Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

В строительной фирме системой канбан можно эффективно дополнить работу с ресурсными ведомостями. Прораб, своевременно направляющий снабженцу карточку-канбан, всегда будет своевременно обеспечен материалами для работы.

Принцип № 4, тесно связанный с предыдущими, – выравнивание загрузки. Таким образом снижаются потери, а нагрузка на оборудование и людей становится более равномерной. Во многом этой цели можно достигнуть путем грамотного планирования. Тем более что идеология Toyota предполагает выполнение «точно в срок» (не позже, но и не раньше).

Этот принцип универсален, но, к сожалению, в строительной практике, чаще всего ориентированной на идеологию «это надо было сделать вчера, а мы опять отстаем на месяц», мало применим.

Принцип Toyota № 5 – довольно радикальный. Для решения проблем следует останавливать производство, и это должно стать нормой.

Пока ошибка не выявлена и не исправлена, продолжать работу нельзя. Более того, поскольку ошибки неизбежны, если работа не останавливается хотя бы иногда – проблемы скрываются. Лучший способ решить задачу – остановиться и оглянуться. В противном случае проблема окажется растиражированной во всех изделиях, выпущенных с момента ее обнаружения.

На практике это означает, что, если вы нашли дефект в железобетонном колодце, необходимо остановить работы и проверить все колодцы, имеющиеся на площадке, в том числе и уже смонтированные. Лучше заменить их сейчас, чем раскапывать потом.

Принцип № 6 – стандартизация задач. Благодаря реализации этого принципа можно добиться постоянного усовершенствования процесса и максимально передать полномочия сотрудникам. На каждой стадии производства – от разработки до направления в серию – необходимо совершенствовать описание процесса, доводя его до простого и эффективного стандарта. После того как стандарт сформирован, его можно отдать для буквального исполнения специалистам более низкого уровня.

Это практическое применение научного менеджмента Фредерика Тейлора. И такой подход обязателен к соблюдению на любом предприятии, тем более строительном. Точное выполнение стандартных действий обеспечивает надлежащее качество в надлежащий срок.

Принцип № 7 – использовать визуальный контроль, обнаруживать все скрытые (буквально) проблемы. Для реализации этого принципа японцы применяют программу из пяти пунктов, «5С», о которой я расскажу позже. А для того чтобы избежать ускользания проблем, Toyota использует очень практичный метод: любой необходимый план, отчет и иной подобный документ должен умещаться на одном листе формата А3. Тогда проблеме попросту негде прятаться.

Принцип № 8 – использовать только испытанные технологии.

Любая новая технология должна пройти обкатку на собственной экспериментальной площадке, ее необходимо увязать с уже существующими процессами.

Иначе говоря, решая приобрести новый механизм, стоит получить образец, протестировать на небольшом объекте и, только поняв его особенности, а главное, как, где и зачем вы собираетесь его использовать, – принимать решение о закупке партии. К сожалению, строительное оборудование стоит недешево, и партиями его закупают только крупные фирмы. Но ничто не мешает взять образец в аренду или просто присмотреться к тому, что делают смежники, а уже потом принимать решение.

Принцип № 9: самим готовить лидеров – профессиональных, придерживающихся корпоративной философии и способных передать ее другим. Согласно наблюдениям специалиста по выдающимся компаниям Джима Коллинза, этому принципу следуют практически каждая из них. Именно сформировавшийся внутри фирмы лидер сможет придерживаться идеалов, на которых она построена, обеспечив преемственность в управлении компанией.

Принцип № 10: воспитывать талантливых людей и формировать группы, разделяющие идеалы организации. В Toyota применяется иерархическая структура, в которой имеются команды, каждая с лидером, организуемые в группы со своими лидерами, которые, в свою очередь, подчиняются менеджерам.

Такая структура аналогична любой строительной фирме: бригада – бригадир – прораб – главный инженер или заместитель директора по строительству. Лидеры в Toyota – это члены команды, способные выполнить работу лучше остальных. И при формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость при сохранении взаимодополняемости. Успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий.

Принцип № 11: уважать своих партнеров и поставщиков, помогать им добиваться должного уровня. Toyota очень большое внимание уделяет обучению сотрудников смежных предприятий, чтобы их продукция соответствовала требованиям, предъявляемым корпорацией к собственной работе.

Так, в идеале, должно поступать большинство предприятий с постоянной партнерской сетью, но это предполагает высокий уровень интеграции. Однако требовать от партнеров постоянно высокого качества – необходимо.

Принцип № 12, и, по моему мнению, один из главных: чтобы действительно понять, нужно идти и смотреть самому. Я следовал этому правилу всю жизнь. На Toyota директора не стесняются залезать по локоть в поддоны с маслом – и поэтому они точно знают, как работает их сборочный цех.

В книге приведен пример реализации этого принципа. При разработке модели, ориентированной на Америку, главный конструктор машины объехал все 50 штатов, а также Канаду и Мексику. Результатом стало огромное количество модификаций, которые не пришли бы в голову инженеру, находящемуся в Японии, – вплоть до количества держателей для чашек.

Точно так же и на стройке: пока ты не обошел (а иногда и не проплыл по грязи) весь объект, не осмотрел его своими глазами – ты зависишь от чужого суждения и собственной предвзятости.

Принцип № 13: принимая решение, не спеши, рассмотри все возможности, а решив – действуй быстро. Процесс принятия решения на Toyota автор представляет в виде пяти действий: понять, что происходит; выявить причины происходящего путем последовательного уточнения; рассмотреть все альтернативы; добиться единства мнений членов команды; при этом использовать наиболее эффективные инструменты коммуникации (помним правило: предоставлять все отчеты наглядно в формате А3).

И наконец, принцип № 14. Необходимо стать обучающейся компанией – через самоанализ и постоянное усовершенствование. При этом автор рекомендует применять уже известный нам «Цикл Деминга». Это замкнутый цикл, поскольку проблемы будут возникать всегда, и только непрерывное движение по кругу позволит постоянно улучшать результат деятельности.

И, конечно, нельзя забывать об обучении персонала. Не нужно воспринимать повышение квалификации как скучную необходимость для прохождения проверок СРО. Обучение сотрудников – не потеря рабочего времени, а инвестиции в будущее.