Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

Если человек не готов учиться новому – он превращается в балласт, а балласт при угрозе кораблю уходит за борт первым. Но это всегда собственный выбор работника – заставить учиться и развиваться взрослого человека не может никто. Неспособность работать на новых станках или пользоваться новой программой говорит о несоответствии сотрудника занимаемой должности. И если он не воспользовался возможностью научиться и соответствовать – кто в этом виноват, кроме него?

Производство Toyota принято называть бережливым, хотя правильнее было бы использовать определение «эффективное».

Существуют определенные риски, которые нужно учитывать, принимая решение о превращении своей компании в бережливую. Например, не стоит пытаться сделать бережливой всю фирму сразу, следует выбрать один производственный цикл и обкатать новые подходы на нем.

Во-первых, начальные этапы внедрения бережливого производства являются прежде всего учебой. Отвлекать на обучение сразу весь персонал было бы неразумно. Тем более что лучше сначала добиться ожидаемого эффекта на отдельном этапе, состоящем из повторяющихся операций, а уже потом, убедившись в результативности метода, заниматься его распространением.

Во-вторых, есть риск недостаточности имеющихся человеческих ресурсов, готовых обеспечивать бережливое производство.

В-третьих, важно начать с процессов, создающих добавочную стоимость – вспомогательные процессы нуждаются во внедрении бережливости в значительно меньшей степени.

В-четвертых, существует опасность превращения бережливого производства в моду, что естественно обернется массовостью в сочетании с поверхностным подходом. Ну а склонять партнеров, смежников и поставщиков к введению бережливого производства, не внедрив его у себя, означает лишь выставить себя на посмешище.

Поэтому Лайкер и Майер призывают к терпению. Только постепенное, поэтапное введение бережливого производства ведет к успеху. Следует очертить круг и, стоя в нем и часами наблюдая, пытаться определить проблемы и найти решение. Требуется понимание цели на уровне философии.

После успешного внедрения бережливого производства на одном участке следует распространить опыт и на другие подразделения. Это будет происходить намного проще. Руководители уже убедились в успешности идеи и на втором проекте станут поддерживать его гораздо активнее. Внутренние тренеры, обучающие бережливому производству, приобрели необходимый опыт. Узнав об успешном проекте, сотрудники других подразделений будут пытаться его повторить. И некоторых участников пилотного проекта можно перевести на другие циклы в качестве носителей новой культуры производства.

Для того чтобы сотрудники предприятия отдавали все свои силы созданию бережливого производства, перед ними должны стоять конкретные цели, к которым бы они стремились. Эти цели индивидуальны для каждой компании, но они должны быть конкретными, измеримыми, ориентированными на действие, реалистичными и основанными на временных показателях. Люди должны понимать, что именно, в каком количестве и за какое время они должны сделать.

Важнейшим фактором освоения бережливого производства является грамотное и убежденное в необходимости реформ руководство. Без стремящегося учиться, развиваться директора все попытки изменить подход обречены на провал. И нужно не теоретически освоить «Дао Toyota», но проникнуться его философией, взглядом на окружающий мир.

Основная цель бережливого производства – изготовление качественных продуктов. И поэтому нужно разрабатывать процессы, позволяющие избежать некачественных изделий, а не искать ошибки в уже сделанном браке.

Также необходимо постоянно помнить, что самые дешевые решения в итоге могут оказаться наиболее дорогими. Сокращение капиталовложений на первом этапе может привести к потере времени в дальнейшем. Следует ориентироваться на минимизацию общих затрат на производство изделия, а не удешевлять отдельные этапы его обработки.

Авторы «Практики…» помимо прочего детально разбирают каждый из принципов «Дао Toyota», во многом опираясь на опыт внедрения японских методов производства на американских заводах компании. Книга может показаться тяжеловесной, но прочитать ее, несомненно, стоит.

Оригинальное название:Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way

Год первого издания:2008

Достоинства:Книга раскрывает главный секрет успеха Toyota

Недостатки:Слишком много примеров.

Издатель на русском языке:«Альпина паблишер»

Время прочтения:6–10 часов.

Уровень:Экспертный.

Оценка:9/10.

В производственных принципах корпорации Toyota большую роль играют организационные процессы. Но, как уже неоднократно говорилось, важнейшей составляющей успеха методов Toyota является отношение компании к человеческим ресурсам как главной ценности. Выбор «правильных» сотрудников, их постоянное совершенствование, приучение людей разделять философию фирмы – именно в этом лежит главный секрет японского промышленного гиганта.

«Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» («Культура Toyota: Сердце и душа дао Toyota»), книга из цикла, посвященного производственным принципам компании, вышла в 2008 году и получила премию Синго, известную как «Нобелевская премия в области производства». Авторы книги – уже хорошо знакомый нам профессор Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус, исполнительный директор Центра качества людей и организаций, много лет проработавший HR-менеджером на американском заводе компании. Основываясь на личном опыте, они подробно описывают методы, применяемые Toyota в работе с персоналом, многие из которых было бы очень полезно внедрить в практику даже тех российских компаний, которые еще не приняли решение о переходе на бережливое производство.

Корпоративная культура состоит из трех основных блоков. Внешние проявления: манера поведения, стиль общения, дресс-код, дизайн и состояние рабочих мест. Система ценностей: принятые нормативы, философия и политика компании. И базовые убеждения: вера в организацию, ее цели, систему взаимоотношений с работниками. Я остановлюсь подробнее на третьем блоке.

В Toyota принято осознание корпорации как большой семьи, в которой все сотрудники взаимосвязаны, доверяют друг другу и работают на общий успех. Руководители Toyota – лидеры, обязанные заботиться о своих подчиненных и обучать их.