Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

Впрочем, кое в чем корпорация от семьи (как минимум в нашем понимании) отличается. Это семейство «спартанского» типа, и если работник не соответствует стандартам компании, его ждет не трогательная забота, а вылет с работы. Благодаря этому в семье отсутствуют «черные овцы», все сотрудники по умолчанию считаются хорошими.

В Toyota существует ясное понимание того, что квалифицированный сотрудник является важнейшей ценностью предприятия. Поэтому подбору и обучению персонала отводится очень большая роль. Чтобы найти людей, мыслящих в одном направлении с корпорацией, применяется многоуровневая система отсева, при которой на работу принимается лишь небольшой процент претендентов. Этому, разумеется, способствует репутация компании – Toyota может себе позволить взять на работу 3 % от всего количества кандидатов, поскольку они исчисляются тысячами. После принятия наступает месяц обучения и социализации нового сотрудника, а также его физическая подготовка к работе. И только потом новичок выходит трудиться на свой участок.

В компании реализуются образовательные программы, которые проходят как онлайн, так и на территории завода в содружестве с колледжами и позволяют получить степень бакалавра. Причем обучение проводится за счет работника, а затраты возмещаются в зависимости от успехов студентов.

Развитие сотрудников, по мнению авторов книги, является одной из важнейших обязанностей руководителей фирмы. Под развитием здесь понимается не только учеба, но и приобретение навыков мышления и лидерских качеств.

Менеджеров готовят из рабочей сетки, благодаря чему новые руководители могут глубоко и объемно понимать производственные процессы и принимать взвешенные решения – например, устанавливать реальные сроки выполнения указаний.

На Toyota принято поддерживать ротацию менеджеров на всех уровнях компании – считается, что это простой и действенный способ обучения техническим знаниям в разных сферах и навыкам лидерства. Интересно, что обучение высшего звена – вплоть до генерального директора или вице-президентов – проходит по тем же принципам.

Методика решения проблем на Toyota – это важнейшая часть корпоративной культуры. Считается, что полноценный член команды Toyota обязан вносить предложения по усовершенствованию процессов. Ответственность за улучшение операций лежит на осуществляющей их бригаде. Каждые три месяца проводятся встречи, на которых одни подразделения рассказывают другим о своей работе, делятся опытом и проблемами. В обсуждении со сторонними людьми может возникнуть совершенно неожиданное оригинальное решение.

Существует система подачи рационализаторских предложений сотрудниками, и таких предложений в год приходит до 90 000. При этом 90 % реализуется. Пусть не все из них значительные, но в компании пробуют каждую идею, которая не несет явной угрозы. Причем воплощаются в жизнь они самими работниками, и, если внедрение действительно позволит уменьшить потери или увеличить прибыль, рационализатор получит вознаграждение.

В корпорации принято стимулировать рост сотрудников. Для этого перед специалистами ставятся достаточно сложные задачи с жесткими параметрами выполнения, требующие от человека выкладываться по полной.

Возникает психологическое давление, но оно не вредит, если требования достаточно разумные. Зато удовлетворение работника, сумевшего решить сложную задачу, повышает его самооценку и увеличивает потенциал.

Значительную роль в культуре Toyota занимает организационная структура компании, основной ячейкой которой является рабочая группа. Группы выполняют каждодневную работу и генерируют большинство идей по улучшению процессов. В цехе группы из 5–7 человек подчиняются бригадиру, а несколько бригад – лидеру. Такая же структура действует в инженерных отделах. Группы для решения конкретных проблем создаются на ограниченный временной отрезок и никак не отражаются в организационной структуре компании. Такие группы существуют для работы, связанной с полномочиями нескольких структур.

Организационная структура Toyota плоская, и необходимость подниматься на несколько уровней выше для решения вопросов, которые находятся в собственной компетенции, считается потерей. К сожалению, в вертикальной структуре, присущей российским компаниям, это большая сложность.

Обеспечивающие подразделения – отделы кадров, информационных технологий, юристы – обязаны разбираться в работе групп и содействовать им в производстве ценностей. Помогать, а не создавать проблемы. Например, начальник IT-отдела должен САМ подходить к специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость, и спрашивать, чем он может быть полезен. И необходимо снижать значимость контрольно-отчетных функций, которые занимают массу времени, а их польза зачастую (не всегда, разумеется) не заходит дальше «доложили и забыли».

Чтобы постоянно проверять положение в корпорации, проводится изучение мнений и настроений сотрудников. Раз в полтора-два года всем членам команды раздают подробные анкеты, состоящие из более чем сотни вопросов об уровне коммуникаций и отношениях между членами команды, их руководителями и компанией.

Совещания занимают значительную часть жизни управленцев. Они происходят постоянно, и это неизбежно, но форма их проведения должна быть рациональной.

На Toyota существует стандарт проведения совещания, включающий в себя четыре этапа. На подготовительном этапе ответственный за проведение встречи составляет программу мероприятия и готовит сопроводительные материалы, при этом затрачивая на это время, сопоставимое с хронометражем встречи. На этапе собственно проведения совещания важно привлечь к активному участию всех присутствующих, распределяя между ними роли – координатора, секретаря, хронометриста, протоколиста и тому подобные. Далее наступает этап подготовки резолюции, которая структурируется по принципу «что делать, кто будет делать, когда должно быть сделано». И, что важно, четвертой стадией является оценка качества проведения совещания, когда участники проводят анализ и вносят предложения по корректировке формата.

Совещания на Toyota проводятся в строго ограниченных временных границах, в зависимости от задач они могут идти от пяти минут (дважды в день во время остановки линии) до получаса (совещания по качеству), и при этом зачастую «стоя», что поощряет выступающих к лаконичности высказываний. Разумеется, управленческие совещания занимают больше времени, но к участию в них производственники привлекаются только на время обсуждения вопросов, которые касаются непосредственно их.