Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

Джеффри Лайкер подробно, на примерах анализирует все принципы «Дао Toyota» и в отдельном разделе предлагает варианты их использования для предприятий с иной специализацией. Книга может оказаться полезной руководителям и специалистам любого уровня, каждый найдет в ней что-то важное для себя!

Оригинальное название:The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps

Год первого издания:2005

Достоинства:Описание внедрения принципов Toyota на западных предприятиях.

Недостатки:Книга, усложненная без необходимости, неудобочитаемая.

Издатель на русском языке:«Альпина паблишер»

Время прочтения:8–16 часов.

Уровень:Экспертный.

Оценка:8/10.

«Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» была написана автором «Дао Toyota», профессором Джеффри Лайкером, в соавторстве с Дэвидом Майером, знакомым с методами Toyota по собственному опыту работы на заводе в США.

Она вышла в 2005 году как книга-спутник к собственно «Дао…», расширяя и углубляя идеи первой книги. К этому времени многие фирмы стали отправлять своих сотрудников на семинары по производству в стиле Toyota, но эффект оказался значительно меньше, чем ожидали руководители. Поэтому и возникла необходимость в простом и понятном учебнике для профессионалов по включению методов «Дао Toyota» в компании западного типа.

«Практика дао Toyota» – работа очень актуальная, но при этом весьма обширная. Поэтому в небольшом обзоре я коснусь только нескольких поднятых в ней тем, связанных с человеческим фактором, качествами лидеров и рядовых сотрудников.

Первое качество, необходимое лидеру, – собственно желание быть лидером. Это кажется очевидным, но стремление оказаться на руководящей должности и готовность вести за собой людей, вдохновлять их на новые свершения – совершенно разные вещи. И оба эти желания, по мнению авторов, должны быть присущи любому лидеру Toyota.

Второе качество – профессиональная квалификация. И речь идет не о профессионализме менеджера, но о детальном знании работы, которой этот менеджер руководит.

Лидер должен владеть технической стороной вопроса – от применяемых материалов до станков и процессов производства. Без этого знания руководителю будет трудно обеспечивать выполнение производственных стандартов.

Третье качество – интегрированность в компанию, знание ее политики и принятых процедур, планов на будущее, взаимосвязей внутри организации. Именно лидеры должны осуществлять донесение изменений в политике предприятия до сотрудников и контролировать ее соблюдение.

Четвертое – предрасположенность к анализу. Лидер должен постоянно заниматься совершенствованием работы на вверенном ему участке, причем не только самостоятельно, но и используя таланты подчиненных.

Пятое – способность руководить. Лидер обязан уметь формулировать стоящие перед компанией проблемы и нацеливать сотрудников на их решение, планировать работу и обучение специалистов.

Шестое необходимое качество – способность обучать других. Без этого руководитель не сможет передать свои знания подчиненным, а без передачи навыков невозможно дальнейшее развитие предприятия.

Процесс отбора сотрудников на Toyota весьма сложен и продолжителен по времени. Но Toyota нужны только «правильные» работники. Многоуровневый отсев позволяет всесторонне оценить способности соискателей. Все начинается с обработки резюме и проверки претендентов на профпригодность. Затем происходит моделирование реального производства в течение полного рабочего дня (если это технически осуществимо) и собеседование.

В ходе этих процессов выявляются считающиеся на Toyota ключевыми способности потенциальных сотрудников. Ценится соответствие персональной мотивации человека и требований, предъявляемых к должности, которую он планирует занять. Нужно быть готовыми работать в команде – не тянуть одеяло на себя, а принимать и оказывать помощь.

Лидерские качества – эта черта не является необходимой для рядового сотрудника, но позволяет привлекать поддержку окружающих к оригинальным идеям, к тому же, как мы помним, в Toyota принято готовить лидеров внутри коллектива. Поощряется инициативность – умение предпринимать самостоятельные шаги для достижения поставленных целей, в то же время не выходя за пределы своих полномочий. Плюсом будет опыт работы, необязательно идентичной той, которой соискатель собирается заниматься на новом месте, но аналогичной по своим принципам.

Немаловажна адаптивность – учитывая настрой Toyota на постоянное совершенствование, следует быть готовыми к изменениям. Совсем не помешает умение решать проблемы – сотрудник должен не только видеть трудности, но и предлагать пути их устранения. Важна скорость работы – в Toyota она определяется путем моделирования ситуаций. И, конечно, необходима коммуникабельность – сотрудник фирмы должен уметь излагать свои мысли и понимать сказанное другими.

Собеседование в Toyota проводит большая группа, включающая в себя представителей отдела кадров и подразделения, заинтересованного в найме этого специалиста.

В ходе беседы не используются стандартные схемы вопросов и ответов, типичные для разговора при приеме на работу. Претендентов просят отвечать на вопросы расширенно, с описанием конкретных ситуаций, с которыми им приходилось сталкиваться. Причем требуется не личное восприятие событий, а последовательное описание действий. Важно понимать, как человек действует в тех или иных обстоятельствах.

Принятый на работу сотрудник проходит через установленные процедуры. Так, первые две недели новичок ни разу не появляется на рабочем месте – его обучают принятой на фирме производственной системе, философии компании и ее политике. Затем начинается режим тренировки, при которой доля рабочего времени постепенно увеличивается до полного дня. И только потом начинающего работника направляют в его рабочую группу, процесс включения в которую строго регламентирован и происходит буквально по контрольному листку.

Здесь важно отметить, что следствием такого тщательного подбора сотрудников является осознание компанией ценности своих работников. В 1948 году Toyota оказалась на грани банкротства, и даже после введения жесткой экономии и урезания зарплат осталась необходимость уволить 1600 сотрудников. Это спровоцировало забастовку рабочих. И основатель компании, Кийтиро Тойода, в соответствии с философией Toyota, взял ответственность на себя и ушел с поста президента. Его поступок помог успокоить волнения, но фирма приняла твердое решение не допускать повторения подобной ситуации. Учитывая огромные затраты компании на подготовку и образование сотрудников, сегодня увольнение рабочих привело бы и к значительным убыткам, тем более что при неравномерном спросе на автомобили их услуги могут в любой момент потребоваться снова, что повлечет новые траты. Поэтому при возникновении необходимости уменьшить штат это происходит за счет сокращения аутсорсинга или временных сотрудников и переподготовки постоянных служащих компании для работы на образовавшихся местах.