Дэмиан Хьюз - Как изменить абсолютно все

3. Взгляните на список и подумайте, эффективен ли такой баланс. Может, вам хотелось бы перевести того или иного человека в другую группу? Например: обратитесь к адаптирующемуся за помощью и поддержкой, чтобы он стал инициатором. Это можно сделать несколькими простыми способами.

Распределите по четырем типам характера роли из известных фильмов или шоу (авторы «Секса в большом городе» руководствовались именно этой моделью, когда создавали своих четырех героинь). Можно попросить людей притвориться ими на встрече. Затем попросите их подумать, какие сильные и слабые стороны есть у этого персонажа, не оскорбляя людей, чтобы они не думали, что вы нападаете лично на них.

Прежде чем взяться за выполнение того или иного задания, подробно расскажите о нем всем и попросите их определить, в какую группу они отнесли бы себя сами. Это очень полезный способ обсудить, какую роль должны сыграть все эти люди и почему.

Во время выполнения задания проверяйте, что чувствуют люди и как они реагируют. Это позволяет сосредоточиться на тех областях, которые срочно требуют вашего внимания.

Теперь сделаем небольшую паузу. Думаю, если вы обдумаете прочитанное, то поймете, что все это отвечает здравому смыслу.

Как я отметил в начале пятого шага, когда люди думают о позитивном настрое, то сразу представляют себе, как все обнимаются, кричат «дай пять!», массируют друг другу плечи или смотрят в зеркало, улыбаясь своему отражению, и настраивают себя на позитивный лад. Все это нам не по душе – по крайней мере, большинству из нас. Отношение – это совсем другое, это как мы реагируем на факты, на ситуацию. Интерпретация фактов во многом зависит от наших убеждений, и это следующий шаг на пути к изменениям.

Чтобы подогреть интерес к своему представлению, великий фокусник, мастер исчезновения Гарри Гудини часто заранее приезжал в город, где должно было пройти его шоу, и предлагал местному тюремщику запереть его в камере. Он обещал, что, если ему не удастся сбежать в течение часа, тюремщик получит 1000 долларов.

В одном городе его действительно препроводили в камеру. И как только дверь закрылась, он стал придумывать, как выбраться. Минуты шли, и он понял, что на этот раз ему придется сложнее, чем он ожидал. Он попробовал все, что мог, но не сумел выбраться. Когда время вышло, тюремщики обнаружили, что он сидит посреди камеры и чуть не рыдает. Какая неудача.

Однако самый большой сюрприз ждал его, когда тюремщик обнаружил, что забыл запереть дверь. Гудини мог спокойно выйти из камеры в любое время, для этого достаточно было открыть дверь. А он об этом даже не задумался. Незапертая дверь!

Эта история – прекрасный пример того, как убеждения иногда играют роль запертых дверей в нашем разуме. Откуда они берутся?

«Убеждения иногда играют роль запертых дверей в нашем разуме».

Думаете, вы «вышли в люди» из утробы матери с уже заложенными в голове убеждениями?

Конечно, нет. Психологи говорят, что мы рождаемся только с двумя страхами (а страхи очень близки к убеждениям). Первый – страх упасть, второй – страх перед громкими звуками, и оба связаны с процессом рождения. Это единственные убеждения, которые у вас есть в первые секунды появления на свет. Все остальное – приобретенное. Мы вернемся к этому чуть позже.

Итак, у каждого из нас есть глубоко укоренившиеся убеждения, которые либо ограничивают, либо вдохновляют нас, но чаще всего у нас гораздо больше убеждений первой группы, чем второй группы. В мультфильме Питера Лорда и Ника Парка «Побег из курятника» (Chicken Run) курочек, пытающихся выбраться из курятника, чтобы избежать своей страшной участи, возглавляет решительная курочка по имени Джинджер, которая напоминает им: «Забор только в вашем сознании». Самое большое препятствие, помимо забора, которым обнесен курятник, – это психологические преграды, которые держат их в плену. Когда мы опираемся на ограничивающие убеждения, такие, как «Я не смогу», «У меня никогда не получится», «Я не такой», мы тоже возводим преграды в своем сознании – такие высокие, что через них не перебраться.

Чтобы что-то изменить, нужна вера в себя. Так как же преодолеть убеждения, которые сдерживают нас?

Убеждения формируются через восприятие и интерпретацию мира. Прочитайте следующее предложение, только один раз. А потом посчитайте, сколько раз вы встретили букву «f» в этом предложении.

FINISHED FILES ARE THE RESULT OF MANY YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS.

Сколько «f» вы насчитали? Большинство увидит две или три. Некоторые – четыре-пять. А некоторые, возможно, все-таки правильно посчитали – шесть. Скорее всего, если вы не нашли все «f», это потому, что вы пропустили «of».

Почему? Когда вы прочитали предложение, вы, вероятно, произнесли «of» фонетически как «ov». И мозг словно говорит вам, что в этом слове не может быть буквы «f», потому что вы прочитали там «v». Другими словами, ваше восприятие создало убеждение о том, сколько «f» в предложении.

Взгляните на себя. Что вы думаете о своих способностях изменить то, что вы задумали? Убеждения – очень мощный инструмент, воздействующий на ваши результаты – хорошие и плохие.

«Что вы думаете о своих способностях изменить то, что вы задумали?»

Очень часто мы опираемся на первый или прошлый опыт изменений. Сколько раз вы так делали? Как часто люди делают выводы о своих способностях (или их отсутствии), опираясь на прошлые достижения (или неудачи)?

Доктор Леонард Орр считает, что внутри каждого из нас – два человека: один – мыслитель, второй – доказывающий. Мыслитель, соответствующий разуму, – это та ваша часть, которая приносит идеи и создает возможности. Доказывающий, соответствующий подсознанию, должен собрать подходящие факты, подтверждающие то, что задумал мыслитель. Закон Орра, описанный писателем Робертом Энтоном Уилсоном, гласит: «Что бы ни замыслил мыслитель, доказывающий докажет».

Возможно, это небольшое преувеличение, но я постоянно вижу этот принцип в организациях, столкнувшихся с необходимостью перемен. Когда компания просит меня поработать с ее сотрудниками и помочь реализовать изменения или внедрить новый проект, я всегда с интересом наблюдаю, как люди реагируют на изменения. Возможно, у них уже был схожий опыт в другой организации, причем неудачный. В таком случае убеждения этих людей – тогда не сработало и сейчас не сработает – передаются другим, у которых нет еще опыта изменений. И что же происходит? Удается что-то изменить или нет?