Дэмиан Хьюз - Как изменить абсолютно все

Тот же феномен можно наблюдать, когда мы навешиваем ярлыки на себя и на других. Эти ярлыки отражают наши убеждения, которые могут настолько укорениться, что от них уже не избавишься. В психологических кругах это называют эффектом Пигмалиона (который показывает, как мы приобретаем позитивные качества, приписываемые нам) и эффектом Голема (который описывает, как мы приобретаем негативные качества).

В конце 1960-х годов психологи Роберт Розенталь и Ленор Джекобсен провели эксперимент, чтобы оценить влияние убеждений на школьную успеваемость. Они отобрали группу детей (по случайному принципу) и сказали учителям, что некоторые из них, якобы по результатам несуществующего теста по определению способностей, «запаздывают в развитии». На самом деле эти дети ничем не отличались от остальных.

А затем Розенталь и Джекобсен стали ждать воздействия (или его отсутствия), которое окажут изменившиеся убеждения учителей на успеваемость детей. Свои выводы они отразили в любопытной книге «Пигмалион в классе» (Pygmalion in the Classroom). Медленно, но верно те дети, от которых ожидали больших успехов, стали вырываться вперед. Тот факт, что учителя многого ждали от них и давали им возможность развиваться, помог сформироваться определенным убеждениям.

С тех пор провели более 400 исследований, посвященных воздействию ожиданий. Прекрасный пример – эксперимент в израильской армии, когда 105 солдат участвовали в 15-недельной тренировке.

Перед началом тренировки психологи сообщили офицерам, которые должны были руководить программой, что у них есть исчерпывающие данные о каждом солдате, включая результаты психологических тестов, результаты предыдущих курсов и оценку предыдущих командующих, и будто бы на основе этой информации всех солдат распределили по трем категориям в зависимости от их потенциала: с высоким потенциалом, со средним и с неопределенным (из-за недостатка информации).

Солдаты ничего не подозревали об этом, а командиры не знали, что все эти данные – выдумка, и приступили к тренировке солдат, не имея ни малейшего представления об их реальных способностях.

В конце курса, то есть через 15 недель, обнаружили нечто удивительное. Когда солдаты выполнили тест, оценивающий, чему они научились во время курса, оказалось, что те, которым приписывался высокий потенциал, добились гораздо более высоких результатов (в среднем 79,9 процентов), чем те, чьи способности были якобы неизвестными или средними (они получили примерно 72 и 65 процентов соответственно). Просто потому, что кто-то сказал, что у них высокий лидерский потенциал (совершенно безосновательно), это принесло реально высокие результаты.

Другое исследование, проведенное психологами, показало, что те же самые принципы работают и в корпоративной среде, в школах и дома. Если вам когда-либо доводилось работать с руководством, которое ценит вас и верит в ваши способности, то вы знаете, что старались соответствовать высоким ожиданиям. Вот почему многие организации предъявляют высокие требования к тем сотрудникам, у которых есть потенциал достичь немалых результатов. Однако каково остальным сотрудникам, чьи способности не получают такого признания? Однажды я работал в организации, которая называла некоторых сотрудников «второстепенными» и «неквалифицированными». Руководство очень удивлялось, почему эти люди работают хуже всех.

Самое главное, что нужно запомнить: поведение людей зависит не от реальной ситуации, а от того, как они воспринимают эту ситуацию.Или, другими словами, от их убеждений. У всех есть свои ограничения, но многие из этих самоограничений не имеют никакого отношения к нашим врожденным способностям. Многие самоограничения – то есть то, что, как нам кажется, мы не можем сделать, – мы навязываем себе сами или их навязывают нам другие люди.

«Многие самоограничения мы навязываем себе сами или их навязывают нам другие люди».

Когда вы стараетесь что-то изменить, ваши убеждения о самом себе – что вы можете и не можете – играют важнейшую роль, так что теперь пора проверить, не попадают ли ваши убеждения в одну из самых распространенных ловушек, которые могут расстроить ваши планы.

Есть три типичные ошибки, которых следует остерегаться, когда анализируете свои убеждения относительно изменений.

1. Убеждения по поводу результатов

Я часто слышу, как люди говорят: «Я уверен в себе на все сто, потому что мне блестяще удается…».

Чем это плохо? Это не что иное, как мышление, основанное на результатах. Проблема в том, что иногда приходится долго ждать желаемых результатов. Это было бы ужасно, если бы вера в себя и позитивный настрой появлялись только тогда, когда дела складываются замечательно. Вера в себя нужна больше всего именно тогда, когда всё разваливается. Когда все хорошо, любой человек будет позитивным.

«Вера в себя нужна больше всего именно тогда, когда всё разваливается».

Если задуматься, каждый раз, когда кто-то добивается чего-то впервые, вера в свои способности обязана была предшествовать результатам. По-другому никак, однако слишком часто мы зацикливаемся на результатах. Вы когда-нибудь слышали, чтобы спортсмены говорили: «Мне нужна хоть одна победа, а потом все пойдет как по маслу»?

Однажды я работал с командой по регби, которая переживала не лучшие времена. Мы говорили о воздействии на неудачи их убеждений. Один из членов команды спросил, имею ли я в виду, что, если они на сто процентов поверят в то, что выиграют, то это на сто процентов гарантирует им победу.

Конечно, нет. Все немного не так. Но я все же дал ему две гарантии.

1. Стопроцентно негативные ограничивающие убеждения практически гарантируют стопроцентно негативный результат. Не могу вспомнить ни одного случая, когда мои негативные убеждения принесли бы мне что-то, кроме негативных результатов.

2. Стопроцентно позитивные и вдохновляющие убеждения дают на сто процентов лучшую возможность добиться тех результатов, к которым вы стремитесь.

Сэр Алекс Фергюсон сформулировал этот принцип по-своему. Когда его спросили об успешности команды Manchester United, он заявил, что она основана на том убеждении, что «Manchester United невозможно победить. Иногда нам не хватает времени, но мы уверены, что нас невозможно победить». Однако никто из нас не рождается с убеждениями (о страхах мы уже говорили). Если так, то кто или что дает нам эти убеждения? Ответ на этот вопрос отсылает нас к разговору об отношении к обстоятельствам (шаг 5) и к людям, которыми мы себя окружаем.