Сергей Хлыстунов - Как стать корпоративным атлетом. Система управления работоспособностью и качеством жизни

И еще один важный аспект. Доля таких работников на рынке труда от 3 до 5 %. Поэтому дальновидные руководители берут таких работников не столько на должность, сколько в организацию, а затем под них выкраивают функционал. Этот прием Аркадий Пригожин называет «портновским» [147] Пригожин А. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Дело, 2010. С. 325. .

Прежде чем совершать бизнес-подвиги, целесообразно убедиться, что все «нужные люди на борту, а ненужные за бортом». Именно с кадровой инвентаризации нужно начинать стратегическое планирование. Только затем можно заняться инвентаризацией прочих компонентов и условий, а также полной диагностикой ситуации.

В этом отношении крайне ценен военный опыт. Все выдающиеся полководцы начинали свои походы с комплектования высокобоеспособной армии, как правило, это были высокооплачиваемые, высокопрофессиональные и дисциплинированные наемники, прошедшие жесткий отбор. Лишь затем разрабатывались стратегия и тактические приемы и вводились технические новации.

Многие предприниматели и руководители сегодня поступают прямо противоположным образом, используют стартовый капитал на разработку стратегических карт, закупку новейшего оборудования, маркетинг и рекламу. При этом отбор персонала ведут «между делом». Они уверены, что завоюют свою рыночную нишу и выйдут на высокие прибыли с набранными наспех и по остаточному принципу командами. Ведь эффективные команды стоят очень дорого, причем их создание – долгосрочная инвестиция. Немногие способны смотреть на бизнес так широко.

Как осуществить подбор своей команды? Для начала имеет смысл осознать, что кадровая работа это одна из основных функций руководителя. Опыт тысячелетий доказывает: подбирать и оценивать персонал должен тот, кто будет им руководить. Это закон эффективного управления. Причем этот процесс всегда будет перманентным, так как текучесть кадров существует и будет существовать всегда в силу объективных причин. Поэтому кадровый резерв нужно создать и постоянно поддерживать в актуальном состоянии.

Подготовительную работу по подбору и оценке вполне можно делегировать HR-специалистам, но проведение собеседований и участие в ассессмент-центрах это обязательная работа для руководителя. Имеет смысл привлекать к отбору кадров и профессиональных профайлеров. Однако окончательное решение нужно принимать самому, потому как больше нет другого человека, который бы более ясно и глубоко понимал, кто и для каких целей нужен.

Тем не менее большинство руководителей сконцентрированы на краткосрочных целях и больше ценят ликвидные активы, например, «живые деньги». Многие слышали и верят в римскую поговорку «Деньги – нерв войны». Еще ярче выразился один персонаж из фильма «Брат 2»: «Деньги правят миром, и у кого их больше, тот и сильнее».

Такой ошибочный подход погубил огромное число людей и организаций. Очень точно и метафорично его опроверг Никколо Макиавелли, по мнению которого: «Деньги, это не нерв войны. Собственная армия – вот нерв войны. Деньги не укрепляют тебя, наоборот, делают желанной добычей. Ибо на войне все решает железо, а не золото. За золото не всегда найдешь хороших солдат, а хорошие солдаты всегда достанут золото» [148] Макиавелли Н. Государь. М.: АСТ Москва, 2010. С. 274. .

Итак, у нас есть адекватное отношение к своим людям, мы понимаем, как собрать «нужных» людей, что дальше? Дальнейший рост руководителя, безусловно, связан с построением собственной иерархии, т. е. пирамиды, на вершине которой находится он сам.

Само собой разумеется, что нужно быстро укомплектовать и сформировать свою управленческую команду и выстроить операционную систему в целом. Но выстроить ее нужно так, чтобы не плавать с утра до вечера в «текучке», а встать над процессом. Очень точно по этому поводу высказался Владимир Тарасов, который заметил, что «умение руководителя встать сбоку своей пирамиды власти – самое высшее из искусств» [149] Тарасов В. К. Технология жизни. Книга для героев. М.: Добрая книга, 2006. С. 220. .

Добиться этого можно лишь одним способом – создать всеохватную систему исполнения, которая позволит управлять дистанционно. Она должна быть встроена в операционную систему настолько органично, чтобы не вызывать напряжения и отторжения. Безусловно, микроменеджмент это управленческая ошибка, но контроль ключевых узлов системы бизнеса имеет смысл сделать тотальным. Мы же всегда держим руки на руле, управляя машиной, даже если очень верим в ее надежность и управляемость.

Что значит контролировать? Это значит требовать и принуждать, поощрять и наказывать. Все просто – неспособный требовать, не способен управлять. Еще проще с поощрениями и наказаниями. Не зря древние руководители, делегируя полномочия своим подчиненным, говорили: «Возвращайся со щитом или на щите», и тебе воздадут должное в обоих случаях. Вернувшемуся «без щита» давали в руки нож и говорили: «Избавь нас от этого греха, сделай это сам». Очевидно, что контроль, основанный на жесткой дисциплине, подразумевает неотвратимость как наказания, так и награды.

В данном случае важно, чтобы наши люди предельно ясно себе представляли, за что их наградят, а за что накажут. А это возможно лишь в одном случае: если мы создали и поддерживаем жесткую систему субординации. Каждый должен четко представлять себе границы своего реального функционала в рамках системы.

Субординация – один из самых недооцененных феноменов в современной управленческой практике. Альтернатива субординации – только дезорганизация, т. е. функциональный хаос. Лучше всего это понимают военные, которые за все ошибки платят своей кровью. Именно поэтому опытные руководители очень болезненно воспринимают даже самые незначительные нарушения субординации в своей организации.

Существует крайне поучительная легенда на эту тему. Два войска выстроились перед сражением в боевые порядки. Не выдержав напряжения, один храбрец бросился вперед, добежал до строя врагов, убил двоих воинов, отрубил им головы и вернулся обратно, бросив эти головы под ноги своему военачальнику. Тот, недолго думая, приказал своим телохранителям положить голову храбреца рядом с двумя принесенными.

Так войско потеряло одного храброго воина, но избежало хаоса и сохранило дисциплину, нужную для предстоящего боя, а военачальник сохранил свою репутацию и авторитет. Это совсем не означает, что нужно подавлять инициативу сотрудников с достижительной мотивацией, нужно лишь приучить их согласовывать ее с непосредственным руководством, и через вопрос «Что намерен предпринять?» отслеживать действия человека. Однако если сотрудник вообще ее не проявляет, это означает, что либо мы допускаем управленческие ошибки при управлении им, либо мы ошиблись при его подборе.