Сергей Хлыстунов - Как стать корпоративным атлетом. Система управления работоспособностью и качеством жизни

Кроме того, нужно понимать, что какие бы жесткие наказания мы не применяли к своим людям, ни в коем случае нельзя унижать их человеческое достоинство. Всегда имеет смысл давать человеку возможность «сохранить лицо». Главный враг руководителя в данном случае – его эмоции. Также всегда нужно помнить о важном правиле: в совокупности поощрения объективно должны значительно преобладать над наказаниями. Если это не так, то вывод прост – или мы совершили управленческую ошибку, а возможно, и не одну, взяв не того человека, либо наш стиль управления требует основательной корректировки.

Итак, жесткий отбор, дисциплина, субординация и контроль. Что дальше? Дальше встает этический вопрос, который можно задать самому себе: «Как я хочу расти дальше – за счет организации или вместе с ней?» Первый путь очень заманчив, и очень многие идут по нему. И это очевидно – гораздо быстрее можно расти и развиваться, если «выжать организацию и персонал», «снять сливки» со всех проектов и инвестировать все полученные ресурсы «в себя», т. е. в свой имидж, благосостояние, «Имя». И, выжав из «курицы» максимум «золотых яиц», двинуться дальше.

В краткосрочной перспективе это, безусловно, самая выгодная стратегия роста. Однако в долгосрочной перспективе это «убьет» репутацию человека как профессионального управленца раз и навсегда. Не может стать «авторитетом» человек, если он профессионально неконгруэнтен. А именно: внешне он респектабелен, успешен, адекватен и профессионален, но как только начинаешь анализировать его реальные достижения, то видишь только «руины» организаций, подразделений, проектов и демотивированных сотрудников, которые презрительно или с ненавистью упоминают всуе такого руководителя.

Удивляться здесь нечему, ведь такой руководитель рассматривает людей как «повидло», которое можно размазать так, как ему будет нужно. Он окружает себя «лизоблюдами» и «стукачами», создает двойные стандарты, часто меняет «правила игры» задним числом и самоутверждается за счет унижения остальных. Он безумно расточителен, когда нужно удовлетворить собственные потребности и интересы, и патологически жаден, когда речь идет о насущных потребностях организации и сотрудников.

Самых эффективных и результативных сотрудников такой руководитель окружает аурой недоверия и при каждом удобном случае старается ослабить их позиции, чтобы они, даже теоретически, не смогли создать угрозу его положению. Однако они, сами того не подозревая, помогают сотрудникам с достижительной мотивацией пройти хорошую школу, те получают прекрасное представление о том, как не нужно делать, и постепенно уходят туда, где они действительно ценимы, востребованы и могут реализовать себя наилучшим образом.

Другой путь более сложен, долог и опасен. Однако в долгосрочной перспективе именно этот путь выводит профессионального управленца к вершинам жизненного успеха, создает кристально чистую репутацию и авторитет человека, с которым «можно иметь дело».

В данном случае человек выбирает стратегию «роста вместе со своей организацией». Это не значит, что у такого человека нет честолюбия, личных и профессиональных интересов. Все это есть, но они совпадают с общими тенденциями организационного развития. Джим Коллинз назвал таких людей «руководителями пятого уровня». По его мнению, честолюбие таких людей проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своего предприятия. Они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов. Они скромны, фанатично преданы своему делу и стремлению добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени [150] Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 92. .

Если в первом случае человек видит смысл управленческой работы в том, чтобы обрести власть для самого себя, т. е. строит свою жизнь по модели «а ля Дон Карлеоне», то во втором случае человек выстраивает систему, где власть принадлежит Делу, ради которого и возникла организация. И главный приоритет здесь – это интерес Дела.

Максимальную ясность, которой так не хватает 99 % пишущих, говорящих и практикующих в сфере управления, внес Юрий Мухин, который сформулировал реальные законы, действующие в сфере власти и управления в бизнесе. Подчеркиваю, это относится именно к наемным руководителям в сфере бизнеса, так как в государственном управлении, политике и прочих бюрократических структурах это невозможно, потому как власть в них – это приз, который получает группа людей, победившая своих конкурентов в тяжелой, а иногда и кровопролитной борьбе. Не для того «слуги народа» идут на такие жертвы и рвутся к власти над Делом, т. е. государством или университетом, чтобы служить абстракции. Мы будем говорить лишь о человеке, который действует на рынке труда как атомарная единица и стремится «состояться» именно через «труд».

Юрий Мухин пишет: «Система управления создается с единственной целью исполнить Дело, требующее разделения труда. Дело – это результат труда человека, за который истинные потребители готовы платить. Дело (через плату, поступающую от его выполнения) потенциально может поощрять и наказывать своего исполнителя. Промежуточные результаты не являются Делом, это всего лишь действия, потому как Дело либо сделано, либо нет. При таком подходе очевидно, что руководитель нужен для исполнения Дела силами своих подчиненных. Реальную власть имеет тот, кто реально указывает подчиненному его задачу. Поэтому основа власти заключается в подчиненном этой власти, а не во властных полномочиях руководителя. Власть имеет только тот, кому подчиняются» [151] Мухин Ю. Законы власти и управления людьми (командиру экономики). М.: Крымский мост-9Д, Форум, 2008. С. 112. .

Эффективным и результативным в краткосрочной и долгосрочной перспективе руководитель может быть лишь тогда, когда он подчиняет своих людей Делу, а не себе лично. Юрий Мухин абсолютно прав, утверждая следующее: «Если подчинить людей себе, от них потекут вопросы, как нужно делать Дело, чтобы мы, как руководители, были довольны. Это вынуждает вникать во все детали тех задач, которые сами же и поставили перед подчиненными, т. е. «приседать» на их уровень. После чего нас начинает заваливать «текучкой», приходится снимать с себя часть работы и загружать помощников или заместителей, чтобы с их помощью усилить контроль над исполнением своих же приказов. Это путь всегда приводит к проваливанию в бюрократию и неэффективность» [152] Мухин Ю. Законы власти и управления людьми (командиру экономики). М.: Крымский мост-9Д, Форум, 2008. С. 113. .