Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Конечно же, практически все в курсе (и уж конечно, банковские служащие), что это противоправные действия. И тем не менее такая практика была повсеместно распространена в Wells Fargo : было открыто три с половиной миллиона поддельных счетов, а по результатам разбирательств пришлось уволить 5 300 сотрудников. К 2018 году банк выплатил три миллиарда долларов штрафов и неустоек, и ему все еще грозили штрафы и пени на несколько миллиардов. В этом случае уже не приходится говорить о паршивой овце, тут подкачало все стадо: отчеты и репортажи о Wells Fargo пестрят отзывами сотрудников о «токсичной культуре продаж», «людоедской корпоративной культуре» и «проблемах с культурой компании».

Но что именно мы подразумеваем в этом случае под словом «культура»? Во-первых, конечно, тот факт, что банк стимулировал сотрудников продавать больше. К счастью, не все сотрудники, которым поставили целевые показатели продаж, готовы нарушать закон. Но для появления «токсичной культуры» этого не достаточно. Ситуация выходит из-под контроля, когда каждый сотрудник видит отклонения в поведении окружающих. Если коллеги, которых вы уважаете, регулярно делают что-то предосудительное и особенно если так же поступает руководитель (или закрывает глаза на такое поведение), то скоро дурная практика становится нормой. Групповое мышление превращает отклонение в норму. Нарушение правил входит в правило. «Если они все так делают, почему мне нельзя?»

Сотрудники, которые видят дурное поведение и начинают сами поступать так же из-за группового мышления, подталкивают компанию к краху. А когда групповое мышление поражает не единственную компанию, а целую отрасль – или когда все участники рыночной экономики начинают думать одинаково – все может кончиться спекулятивным пузырем или системным кризисом.

Этот краткий перечень разрушительных последствий группового мышления вовсе не является исчерпывающим. Однако он прекрасно демонстрирует социальный аспект больших ошибок.

Возможно, вы заметили еще один важный компонент всех этих ошибок: расхождение личной выгоды и целей организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.

• Групповое мышлениеможет приводить к тому, что наиболее информированные участники обсуждения не станут выражать свои сомнения вслух.

♦ Кеннеди и операция в заливе Свиней: «Как мы могли быть такими глупыми?»

♦ Уоррен Баффет: «Проголосовать против на собрании совета директоров – это примерно как рыгнуть за столом».

• Поддаться групповому мышлению – рациональная реакция члена группы, частично из-за социального давления, частично потому, что принимать во внимание чужое мнение вполне логично.

• Однако для группы это плохо, поскольку ценная информация, имеющаяся у отдельных членов, становится недоступной группе как целому.

• Общее мнение в группе усиливается: групповая поляризация.

♦ Поляризация в том числе усиливает наращивание вовлеченности.

• Однородностьи наличие общей культуры, разделяемой всеми сотрудниками, обостряет групповое мышление.

♦ Они могут приводить к ускорению разрушительных процессов и нарастанию дурных практик: «Если все так делают, почему мне нельзя?»

Идея о том, что личные интересы влияют на принятие решений, конечно, не нова. Обычно она приходит в голову первой, когда мы слышим о том, что кто-то ошибся. Разве банкиры, которые внесли свой вклад в финансовый кризис 2008 года, не думали в первую очередь о собственной выгоде? Разве руководители, которые делали рискованные приобретения, не заботились только о расширении корпораций и привлечении внимания прессы? Разве политики откладывают сложные и непопулярные реформы не ради того, чтобы спокойно переизбраться на новый срок?

Ответ на все эти вопросы кажется вполне очевидным. Адам Смит еще в 1776 году писал об «акционерных компаниях» своего времени: «руководители этих компаний… управляют скорее чужими деньгами, а не своими, и вряд ли можно ожидать, что они будут следить за ними с той же тревожной бдительностью, с которой следят за своими средствами партнеры, вложившиеся в частное совместное предприятие».

Это замечание Смита вполне согласуется с современной теорией принципала-агента (она же модель принципала-агента ). Она описывает ситуации, в которых «принципал» делегирует полномочия «агенту»: генеральный директор – агент акционеров, сотрудники – агенты руководителей, чиновники на выборных должностях – агенты народа. Теория принципала-агента сводится к следующему: поскольку мотивация принципала и агента не всегда идеально совпадает и им доступна различная информация, агенты могут принимать не оптимальные, с точки зрения принципала, решения. Эти выводы позволили значительно развить методы эффективного выстраивания взаимодействия между принципалом и агентом. А еще благодаря теории принципала-агента приобрела популярность идея, что эффективность наемного руководителя должна оцениваться (и вознаграждаться) на основании ценности, которую он создает для акционеров.

В попытках понять человеческое поведение мы обычно держим в голове основные положения теории принципала-агента. И часто по умолчанию считаем, что люди эгоистичны и используют любую возможность удовлетворить собственные интересы за счет организации, на которую работают. Общее благо утоплено в «ледяной воде эгоистического расчета», как считал Маркс. Парадокс этого общепринятого объяснения заключается в том, что оно в целом верно, но при этом ничего не объясняет на самом деле.

Применимость теории принципала-агента в корпоративной среде подтверждается многочисленными исследованиями. Руководители – не ангелы. Между их стратегическими решениями и личными интересами прослеживается отчетливая связь. Например, они заинтересованы – финансово и эмоционально – в увеличении размера компании, даже если это вредит акционерной стоимости. Этот феномен – стремление к созданию бизнес-империй – усугубляет проблему чрезмерно дорогих приобретений – как было, например, когда компания Quaker купила Snapple .

Такие же трения часто возникают и внутри компании. Обычно руководители отделов получают премии и бонусы по результатам работы их отдела, а не компании в целом. И даже когда прямой финансовой заинтересованности нет, они защищают интересы собственного отдела или подразделения – во многих компаниях этого не только ждут, но и поощряют – и это считается признаком уверенности в собственных планах, личной вовлеченности и в конечном счете лидерства. Такой пример корпоративной политики – не патология, а банальная реальность.