Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Информационные каскады влекут два основных последствия. Если вам когда-нибудь приходилось созывать собрание, вы хорошо знакомы с первым из них: порядок, в котором высказываются участники, может радикально поменять исход дискуссии. В условиях информационного каскада мнение первых говорящих становится непропорционально важнее остальных. В Главе 14 мы вернемся к этой теме и подумаем о практических следствиях для тех, кто хочет выстроить качественный и равноправный диалог между коллегами.

Второе последствие более тонко: группа, действующая абсолютно рационально, может совершить ошибку, которой ее отдельные участники могли избежать, если бы работали в одиночку. Вернемся к упрощенному примеру обсуждения инвестиционного проекта. Каждый из выступающих учитывает мнение тех, кто говорил до него. Мнение тех, кто высказался первыми, имеет наибольший вес. Теперь представим, что последующие выступающие сочли причины одобрить проект, высказанные первыми участниками, более вескими, чем собственные сомнения в проекте. В результате проект единогласно одобряют. Ура!

Вот только… единогласно тоже можно допустить ошибку. Трагедия информационного каскада заключается в том, что логичное решение одного участника может привести к катастрофическим последствиям для всей группы. На каждом участке каскада теряется часть информации. Каждый говорящий воздерживается высказать сомнение или озабоченность, которые – если бы их сообща обдумали и обсудили все члены группы – могли изменить общее мнение. Уникальная информация , которая известна только одному члену, не становится достоянием группы или становится только частично, а значит, имеет меньший вес в обсуждении. В результате все фокусируются на общедоступной информации и единой точке зрения, поддерживая консенсус группы. И получается, что группа как единое целое информирована хуже, чем сумма ее участников.

Теперь ясно, как информационные каскады не только подводят группу к одобрению мнения большинства, но и обостряют это мнение до предела. Многие исследователи предполагают, что когда несколько человек обсуждают ту или иную проблему или принимают решение по какому-либо вопросу как группа, проявляется два интересных эффекта одновременно. Во-первых, группа часто принимает более рискованное решение, чем первоначально склонялся ее среднестатистический участник. И в то же время после обсуждения в группе каждый отдельный участник становится более уверенным в своих выводах . Это двойное усиление – самого решения и уверенности группы в его правильности – называют групповой поляризацией.

Последние исследования показали, что именно это и происходит во время заседаний советов директоров, на которых обсуждаются схемы мотивации топ-менеджмента. Хорошо это или плохо, но большинство компаний используют эталонные показатели для определения суммы вознаграждения. Цель в том, чтобы установить контрольную точку: средняя сумма вознаграждения руководителей более или менее одинакова по отрасли [34] Установление вознаграждения на основании средней цифры по отрасли – практика спорная, и не только потому, что на этот процесс активно влияет эффект групповой поляризации. Очевидно, многие руководители считают, что их показатели выше среднего по отрасли, и часто советы директоров с ними согласны. Возможно, именно это стало причиной резкого роста вознаграждения руководителей в последние десятилетия. – Прим. авт. . А затем совет директоров решает, заслуживает ли их конкретный директор суммы выше или ниже этой точки отсчета. Для того чтобы понять, включаются ли механизмы групповой поляризации, исследователи проанализировали паттерны принятия решений членами совета во время работы в других советах, где они состоят. Как выяснилось, кто-то (будучи членом совета директоров другой компании) предпочитал платить руководителю меньше среднерыночной цифры, а кто-то – больше. Влияло ли это на принятие решение во время заседания исследуемого совета директоров? Да, причем групповое обсуждение тенденцию только усиливало. Если исторически участник совета директоров на других собраниях голосовал за сумму выплат руководителю выше среднерыночной, то на текущем собрании он был готов одобрить премию куда выше, чем на предыдущих. И наоборот, если участники совета директоров раньше решали платить руководителю меньше, то, собравшись вместе, они назначали сумму ниже, чем когда-либо раньше по отдельности. Групповые обсуждения отчетливо усиливали изначальные предпочтения членов группы. Происходила групповая поляризация.

Еще одно явление, которое часто становится результатом групповой поляризации, – наращивание вовлеченности, о которой мы говорили в Главе 5. В целом, за наращивание вовлеченности отвечает не отдельно взятый руководитель, а команда или даже организация. И в этом случае она проявляется чаще и в более выраженной форме.

Неудивительно, что в условиях однородной корпоративной культуры групповая динамика описанных процессов только усиливается. Доверие мнению коллег выше, когда сотрудник обоснованно чувствует единство с ними, а социальное давление, которое заставляет нас соглашаться с мнением большинства, также ощущается острее, когда мы искренне разделяем общие ценности. Таким образом, однородность усиливает оба механизма группового мышления. Многочисленные практические исследования показали, что когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, они чаще подавляют собственные сомнения, менее склонны к крайности в суждениях и упрямо движутся в тупик, если этот путь выбран большинством.

Сила и влияние общей идентичности особенно хорошо заметны, когда определенная группа людей принимает неудачное решение, которое никогда не приняли бы ее члены по одиночке. Часто это называют признаком «токсичной культуры». Среди примеров можно назвать кризис в одном из крупнейших банков Америки, Wells Fargo , который начался в 2016 году. Компания поощряла сотрудников улучшать показатели путем «кросс-продаж», предлагая клиентам как можно больше сопутствующих финансовых продуктов и сервисов. Однако продать человеку услугу, которая ему не особо нужна, довольно трудно. Куда проще подключить сберегательный счет, кредитную карту, дополнительную страховку и тому подобные услуги к уже открытому счету клиента, не сообщая ему об этом. Сотрудники Wells Fargo создали миллионы поддельных счетов, используя несуществующие адреса электронной почты, пин-коды и придуманные почтовые адреса. Некоторые даже подделывали клиентские подписи на документах.