Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Это очень по-человечески, слишком по-человечески… настолько по-человечески, что есть соблазн начать описывать проблему в терминах добродетели и порока, героев и злодеев. Например, Билл Джордж, бывший директор Medtronic пишет о руководителях так: «У хорошего директора хватит смелости не обращать внимания на внешнее давление, не капитулировать ради краткосрочной выгоды и играть в долгую».

Какое простое противопоставление: «хорошие», у которых «хватает смелости», а по другую сторону слабаки, которые «капитулируют»! Однако, чтобы действительно решить эту проблему, одного морализаторства мало. Сложность долгосрочного планирования обусловлена не только злом капитализма или плохим характером конкретных руководителей. Эти недостатки заложены в человеческой природе.

• Склонность к концентрации на краткосрочном результате заключается не только в приоритете интересов акционеров над интересами всех остальных участников бизнеса. При этом предпочитается прибыль сейчас в ущерб прибыли будущей ( управленческая близорукость).

♦ О необходимости преодоления этого явления уже говорят сами инвесторы (BlackRock).

♦ Публичные акционерные компании больше подвержены управленческой близорукости, чем компании с частным финансированием.

• Однако давление фондового рынка не является достаточным объяснением: цена акций отражает долговременные тенденции.

♦ Некоторые компании пытаются менять базу акционеров в пользу инвесторов, сосредоточенных на долгосрочных вложениях, например, отказываясь от ориентира прибыльности.

• Несоответствие наших предпочтений в настоящем и будущем отражает смещение к настоящему.

♦ Нам кажется, что временной промежуток между сегодня и завтра куда больше, чем между годом и годом и одним днем: мы очень непоследовательны в применении ставки дисконтирования.

• Концентрация на краткосрочном результатевозникает из-за сочетания неприятия потерь и смещения к настоящему.

♦ Чтобы достичь краткосрочных целевых показателей (невыполнение которых воспринимается как потеря), менеджеры часто пренебрегают вложениями, которые могли бы принести долгосрочную прибыль.

В 1961 году, вскоре после вступления в должность, президент Кеннеди подписал согласие на начало спецоперации, в ходе которой батальон из тысяча и четырехсот кубинских эмигрантов, подготовленных и вооруженных ЦРУ, должен были начать вторжение на Кубу с целью свержения правительства Фиделя Кастро. Знаменитая высадка в заливе Свиней обернулась катастрофой: в течение нескольких дней практически все, кто принимал в ней участие, были либо убиты, либо захвачены в плен. Инцидент стал одним из самых унизительных эпизодов в американской истории.

Как позднее подтвердили многие историки, это фиаско нельзя списать на неудачное стечение обстоятельств. План, который представили президенту, был полон нестыковок. Он был построен на беспочвенных предположениях, в частности, на идее, что кубинцы будут приветствовать интервентов как освободителей. Как же могли президент и его окружение, заслуженно считавшиеся лучшими и умнейшими представителями своего поколения, принять такое катастрофическое решение? Или, как говорил сам Кеннеди: «Как мы могли быть такими глупыми?»

Тот же вопрос справедлив в отношении всех ужасных решений, которые когда-либо принимались любыми руководителями. Почему никто вовремя не одумался и не «дернул стоп-кран»? Почему советы директоров не заблокировали трату денег на бессмысленные поглощения по завышенным ценам, как они не заметили всех тревожных признаков?

Чтобы понять происходящее, нам придется ненадолго оставить когнитивную психологию и сделать небольшой экскурс в психологию социальную. Руководитель всегда берет на себя ответственность, однако в большой организации он редко принимает решение единолично. И действительно масштабная ошибка – результат командной работы.

В своих мемуарах Артур Шлезингер, советник президента Кеннеди, писал: «Месяцы и месяцы после катастрофы в заливе Свиней я корил себя за то, что хранил молчание во время обсуждений операции Кабинетом министров. … Все, что я смог сделать, – выдвинуть несколько робких возражений. И оправдаться могу только тем, что любая попытка указать на безумие всего плана была заранее обречена, учитывая обстоятельства, в которых проходили обсуждения [32] Курсив О. Сибони. ».

Это яркое признание отлично иллюстрирует явление группового мышления . Ирвинг Джейнис, психолог, популяризировавший этот термин (впервые предложенный Уильямом Уайтом много лет назад), построил свое исследование в том числе и на этой истории. Шлезингер, будучи одним из ближайших советников президента Кеннеди, был убежден, что решение ошибочно и может привести к катастрофическим последствиям. И при этом все, что смог сделать такой известный и влиятельный интеллектуал, – «выдвинуть несколько робких возражений». Он подавил свои сомнения и присоединился к господствующему мнению группы и ее лидера.

Ключ к такому поведению в том, что Шлезингер назвал «обстоятельствами, в которых проходили обсуждения». Строго говоря, никакого группового мышления не существует – группа не может думать, это делают только ее участники. И группы далеко не всегда сходятся в едином мнении. Мы все были свидетелями дискуссий, где участники не согласны друг с другом и спорят настолько энергично, что в конце концов все сводится к обмену личными оскорблениями. Тем не менее во время принятия решения по операции в заливе Свиней у группы был не только собственный курс мышления, но и способ подавления инакомыслия среди отдельных участников. Откуда же взялось такое единодушие? В какой момент и почему каждый участник принял мнение, которое в его понимании было доминирующим в группе?

Первым эту тему начал изучать в 1950-х психолог Соломон Аш. В серии экспериментов, впоследствии ставших знаменитыми, он ставил перед группой участников чрезвычайно простую задачу – сравнить длину нескольких линий на листе бумаги. При этом отвечать нужно было по очереди вслух. На самом деле все, кроме последнего отвечавшего, были подставными лицами, они уверено и единодушно давали один и тот же неправильный ответ. Реальным испытуемым в каждой группе был только один человек, и выбор у него был предельно простой: описать то, что он видел собственными глазами, или согласиться с явно неверным ответом большинства.