Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Результаты эксперимента не перестают удивлять и по сей день. Примерно три четверти испытуемых хотя бы один раз согласились с мнением большинства, хотя прекрасно понимали противоречие между тем, что они говорят и что видят. Силы группового мышления было достаточно, чтобы заставить их уступить коллективной точке зрения.

И это происходило в группе незнакомых между собою людей, отвечающих на простой вопрос, не требующий размышлений или глубокой оценки, когда ответ в буквальном смысле был у них перед глазами. Стоит ли удивляться той готовности, с которой мы поддаемся влиянию группы, когда нам нужно сформулировать мнение по сложной проблеме, которая может иметь несколько приемлемых решений? И стоит ли удивляться, что этот эффект проявляется еще сильнее, когда мы окружены коллегами, чье мнение уважаем, или вышестоящим руководством, чьи указания привыкли выполнять?

Как и в случае с другими искажениями, после прочтения этой истории сразу же включается «иммунная система» нашего интеллекта. На ум приходит множество причин, почему мы – в отличие от этих наивных, легко внушаемых испытуемых – не поддались бы влиянию группового мышления. Наверно, испытуемые в эксперименте Аша были слишком впечатлительными. Или, может быть, они предпочли уступить общему мнению, просто чтобы избежать неудобной ситуации: реальных последствий эксперимент не имел, а значит, и смысла исправлять ошибающихся незнакомцев тоже не было. Что же до операции в заливе Свиней, может быть, президента Кеннеди и его советников ввели в заблуждение военные, которые преследовали собственные политические цели?

Если вы сомневаетесь, что сила группового мышления рано или поздно может поймать вас в ловушку, вот вам еще одна история. Возможно, после нее вы измените мнение. Это случилось в 2014 году на совещании совета директоров компании Coca-Cola . Топ-менеджеры представили на одобрение совета новый план по премированию руководства акциями компании. План был довольно щедрым. Настолько, что, по крайней мере, один из мажоритарных акционеров и активный инвестор громко и публично высказался против новой схемы. Он считал, что произойдет значительное уменьшение акционерного капитала, и предпочел защищать интересы акционеров от чрезмерной жадности топ-менеджмента – это, среди прочего, одна из функций совета директоров публичной компании. Вместе с присоединившимися к нему представителями инвестиционных фондов он потребовал у совета отклонить новый план.

Мы можем соглашаться или не соглашаться с этим инвестором. Руководство Coca-Cola , конечно, не согласились. Но решать все равно должен был совет директоров. Так сложилось, что один из самых влиятельных и известных независимых директоров компании сильно недолюбливал опционы, даже называя их «лотерейными билетами». Он провел расчеты и также не одобрил новый план. Он не скрывал своего мнения и даже высказал его в интервью телеканалу CNBC . Учитывая все это, логично было бы предположить, что на собрании совета он проголосовал против плана. Однако он воздержался, объяснив без обиняков: голосовать против премирования с помощь опционов «это примерно как рыгнуть за столом. Теоретически возможно, но главное не злоупотреблять, иначе вас отправят на кухню к слугам».

Наверняка вы узнали этого таинственного директора – это был Уоррен Баффет. Величайший инвестор всех времен, «Оракул из Омахи», к которому съезжаются инвесторы, чтобы приобщиться к его мудрости о вложении денег. Если кто и мог выступить против целого совета, так это именно он. Его личные интересы (на тот момент он владел примерно девятью процентами акций Coca-Cola ) совпадали с интересами остальных акционеров, а не с интересами руководства компании. И тем не менее, будучи уверен, что предложенный план был плох для акционеров, Баффет отказался разрушать сложившуюся гармонию группового решения. И не стеснялся признаваться: «Я люблю кока-колу. Люблю менеджеров и директоров. Так что я не захотел голосовать “против”. Это как-то не по-американски голосовать “против” на собрании совета Coca-Cola ».

Так что если вы до сих пор считали, что секрет хорошего корпоративного управления в том, чтобы найти компетентных, независимых директоров с несгибаемой силой воли, теперь появился повод задуматься. Конечно, можно возразить, что это была ситуация скрытого конфликта, в которой Баффет сделал мудрый тактический выбор: не подвергая публичному осуждению руководство компании, он сохранил хорошие отношения, которые позже мог бы использовать аккуратно и не на публике, чтобы скорректировать план премирования и сделать его более приемлемым. В данном конкретном случае именно так все и произошло. Однако это чрезвычайно редкая ситуация. «Я состоял в девятнадцати советах директоров, – говорит Баффет. – И ни разу не слышал, чтобы на собрании кто-то выступил против [плана премирования]». А если это действительно так, то маловероятно, что советы директоров в дальнейшем будут осуществлять эффективный контроль над принятыми планами, по крайней мере, в том, что касается вознаграждения.

Более того, групповое мышление влияет на нас, даже когда вокруг царит гармония и нет открытого конфликта. Например, это обнаружилось, когда один фонд прямых инвестиций начал внутреннюю проверку процесса принятия решений инвестиционным комитетом фонда, который отвечал за одобрение покупок и продаж компаний. В этом случае интересы всех участников комитета полностью совпадали: все они участвовали в фонде собственными средствами и получали компенсацию, привязанную к прибыльности фонда. Казалось бы, это должно мотивировать их на принятие верных решений! Для верности было принято правило: чтобы одобрить то или иное решение об инвестициях, «за» должны проголосовать десять из двенадцати членов комитета. То есть одобрение должно быть практически единогласным.

И тем не менее, анализируя свои прошлые инвестиции, члены комитета обнаружили, что иногда эти решения были сверхоптимистичны. Результат поразил их. Они считали, что требование практически единогласного одобрения приведет к большей осторожности, даже опасались, что слишком много привлекательных инвестиций будет отклонено. Как получилось, что с таким разумным подходом комитет стал принимать слишком много рискованных решений?

Этот парадокс можно легко объяснить, если учесть внутреннюю динамику работы. Как и в других областях, побеждает вся команда, но лучше всего быть автором гола. В данном случае «героем» становился тот член комитета, кто предлагал одобрить вложение. А каждый, кто сегодня голосует за предложение коллеги, завтра сам будет предлагать проект на утверждение. И если он сегодня оспорит идеи другого члена комитета, то завтра получит симметричный ответ. Ловушка группового мышления в действии.