Владимир Герасичев - Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами

Второе правило управления привычкой (не) рисковать:

2

Оцените свой характер. Если вы человек осторожный и предпочитаете все предусмотреть, спросите себя, сколько вы платите за дополнительную надежность. Не слишком ли дорого?

Многие рисковые люди, которые готовы мчаться по трассе на мотоцикле со скоростью 250 км/ч или выполнять затяжные прыжки, не могут откровенно поговорить с женой или попросить о повышении зарплаты. Мы часто преувеличиваем эмоциональные риски, боимся их сильнее, чем даже опасности для жизни. Это порождает абсурдные ситуации вроде той, в которую попал средневековый астроном Тихо Браге. По легенде, он стеснялся выйти в туалет во время торжественного приема и умер от разрыва мочевого пузыря.

На наших тренингах многие боятся поднять руку, встать и озвучить проблему, с которой пришли. Им страшно делиться ею с незнакомыми людьми, хотя по факту никто не осудит их даже мысленно – во-первых, у всех свои заботы, а во-вторых, на деле люди гораздо более склонны сочувствовать, чем осуждать. Никакого реального риска нет. Но у нашего страха перед собственными эмоциями глаза велики, и люди ведут себя так, будто они сидят за партой в третьем классе и стоит им показать, что они не все знают и умеют, как одноклассники начнут над ними насмехаться.

Егор, начинающий писатель, получил отказ в двух издательствах и прекратил попытки опубликовать свое творение. Он также не пробовал обратиться к известным писателям и дать им почитать свой роман. Ему было слишком больно слышать критику произведения, которое сам Егор считал новаторским. Однажды он набрался смелости и задал вопрос другому писателю, который уже издал несколько книг: «Скажите, сколько отказов вы получили, когда издавались первый раз?» – «Не знаю, – ответил тот, – после шестнадцатого я перестал считать и продолжал, пока не получилось». Егор понял, что, получая отказ, он не рискует ничем, кроме столкновения со своими негативными чувствами, и что если он будет и дальше бояться отвержения и плохих отзывов, то никогда не добьется успеха.

Поэтому третье правило по управлению привычкой (не) рисковать касается ваших чувств:

3

Часто мы боимся не конкретных рискованных последствий, а собственных чувств, например стыда или вины. Попробуйте заранее принять эти чувства и поразмыслить над тем, обязательно ли они возникнут и насколько сильными могут быть.

Отдельная история – страх поговорить с близким человеком, начальством или сослуживцами о каком-то проблемном моменте. Этот риск переоценивается буквально на каждом шагу. Причина опять-таки в том, что людям трудно переносить собственные чувства в таких разговорах. Но есть и еще кое-что. Страх эмоциональных рисков у многих людей так велик, потому что у них накопился огромный опыт «плохих» конфликтов, из которых не вышло ничего, кроме испорченных отношений. Разговор превращается в обмен претензиями, участники начинают вспоминать былые обиды, задевать друг друга, переходить на личности – в общем, «эмоционально мутузить» друг друга. Что толку начинать говорить о проблеме и о своих чувствах в семье или на работе, если за это будешь только наказан, а никакого позитивного выхода не случится? Так происходит потому, что люди по разным причинам не учатся культуре конструктивного конфликта .

Конструктивный конфликт – это прежде всего такой, в котором обсуждается только текущее, конкретное противоречие. Чтобы это стало возможным, конфликты не нужно копить. В большинстве компаний люди боятся начинать конфликтовать именно потому, что под ковром уже слишком много сора, а в шкафу – скелетов и малейший повод может вытащить все это на свет. Уж лучше продолжать делать вид, что все хорошо (и копить скелеты дальше). Гораздо здоровее атмосфера в коллективах, где сотрудники могут в любой момент указать друг другу на ошибку, при этом не переходя к «критике вообще». Если вам кажется, что таких коллективов не бывает, вы, скорее всего, никогда не работали в хорошей (обычно небольшой) IT-компании или в бизнесе, связанном с креативом. В этой среде люди обычно свободнее критикуют и принимают критику и реже копят обиды (хотя, конечно, бывает по-разному).

Конструктивный конфликт позволяет выпустить пар, использовать эмоции. Это как спусковой клапан для напряжения, которое неизбежно копится в любом коллективе или семье. Иногда нам нужно получить возможность перебить друг друга, высказать свои мысли, пошутить, даже немного повысить голос – цивилизованно показать свою агрессию.

Разговаривать обо всех противоречиях – это культура нового типа, которая строится на открытости и доверии. В ее основе уважение к границам и чувствам друг друга. Мы по умолчанию исходим из того, что не хотим уязвить другого человека и что у нас одни и те же интересы, связанные с общим делом (семьей или работой). В рамках этих общих интересов у нас могут возникать и конфликты, успешное разрешение которых может сделать наши отношения лучше, перевести их на новый уровень.

Четвертое правило управления привычкой (не) рисковать в отношениях и конфликтах:

4

Конфликты бывают позитивным явлением чаще, чем мы думаем. Стоит научиться конфликтовать позитивно, правильно используя эмоции. Чем чаще мы выводим противоречия на свет, тем меньше копится обид и тем проще решать вопросы.

Привычка не рисковать порождает много сомнительных решений, принимаемых на всякий случай. Руководители не берут на работу сильных сотрудников, потому что боятся, что те окажутся умнее и ими нельзя будет управлять. Делегировать полномочия – тоже риск, который пугает больше, чем отсутствие саморазвития и свободного времени.

Причина – в странной идее о том, что доверять можно лишь всецело или вообще никак. Если бы финансисты относились к риску так же, то деньги либо закапывались бы под яблоней, либо проигрывались бы в казино. К счастью, есть и промежуточные варианты – и работают главным образом они.

Анастасия, когда ее компания выросла до сети стоматологических клиник с тремя отделениями по городу, поняла, что ей придется делегировать часть своих функций, например закупку материалов, одному из работников клиники, Алексею. Но ей не хотелось выпускать из рук эти функции, потому что она на своем опыте убедилась, что никто не сможет выполнять их так хорошо, как она сама. В конце концов ей пришло в голову верное решение: обучить Алексея всему, что она знает о материалах. В течение трех месяцев они с сотрудником выбирали материалы вместе, и еще несколько месяцев Анастасия помогала ему – отвечала на вопросы, была на подхвате. Важно, что Анастасия не отчаивалась и не отказывалась работать с Алексеем, когда он совершал ошибки или проявлял непонимание. Она знала, что он хочет выполнять эту работу и в конце концов опыт придет. Так и случилось.