Кира Захарова - Менеджмент на скорость

Особенное значение здесь имеют ценности. Не список, который висит на стене служебной столовой, а то качество, что проявляется в каждом решении, в каждом действии. Управление по ценностям – это высший пилотаж менеджмента высоких скоростей.

2. Проведите анализ корпоративной культуры, определите проблему

Для диагностики корпоративной культуры существует множество методов. Можно выбрать любой или изобрести собственный, главное – непредвзятость в процессе и четкие результаты, на основании которых можно принимать решения.

Одна из самых простых моделей диагностики – модель Дэниела Денисона [21] Даниэль Денисон – профессор организационного развития в Международном институте развития управления (IMD) в Лозанне, Швейцария. . Информация собирается и анализируется через призму четырех взаимосвязанных факторов, а именно:

• Вовлеченность – обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий.

• Согласованность – координация и интеграция, согласие, ключевые ценности.

• Адаптивность – создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

• Миссия – определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании.

Полученные результаты позволят определить проблему или выявить точки роста. А также получить ответы на вопросы:

• Соответствует ли культура миссии ценностям компании?

• Соответствуют ли реальные ценности декларируемым?

• Как культура компании влияет на принятие решений и скорость их реализации?

• Поддерживаются ли в компании идеи, таланты и инициативы?

• Какая здесь атмосфера и эмоциональный климат?

• Как культура компании коррелирует с культурой лидера?

В небольших компаниях руководитель чувствует культуру кончиками пальцев. Главное – смотреть правде в глаза, но это бывает непросто. Зачастую пороки культуры – пороки лидера. Поэтому следующий пункт.

3. Проверьте себя на честность

Конечно, любой руководитель хочет декларировать «правильные», «красивые» ценности. Но в них нет никакого смысла, если эти ценности не разделяет лидер, первый/главный/собственник – тот, кто является основным носителем корпоративной культуры. «Рыба гниет с головы» – горькая правда. Нельзя заставить сотрудников быть лучше, чем лидер. Культура – очень тонкая материя, персонал чувствует истинные ценности лидера и будет стараться им соответствовать. Так, благие намерения создают культуру двойных стандартов и лжи. Лучше быть неидеальным, но честным, и стремиться к улучшению. Честность и искренность создают условия для развития. Ложь – болото и стагнацию.

4. Примите решение и определите механизм его реализации

Если проблема определена и исследована, решения найдутся быстро. Важно, чтобы решения работали, и работали быстро. Для этого:

• Решения должны быть поддержаны и «донесены» высшим менеджментом. Даже если у компании нет задачи внедрить абсолютное управление по ценностям, придется провести базовое обучение высшего менеджмента его основам – технике объяснения ценностей, обработки возражений, предоставления обратной связи, принятия решений на основе ценностей.

План развития корпоративной культуры

• Решения должны быть поддержаны процессами. Если в компании декларируется ценность идей, то необходимы понятные механизмы сбора таких идей, их изучения, внедрения и предоставления обратной связи, система мотивации и поощрений за лучшие идеи и так далее.

5. Найдите способ подкрепления ключевых ценностей

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны быть прописаны в стратегии и занимать важное место в тактическом плане компании. Такие программы могут быть направлены как на сотрудников (например, конкурс идей, система поощрения за лучший сервис), так и на общество/партнеров/клиентов (например, корпоративный субботник, поздравление постоянных гостей с золотой свадьбой). Все программы и инициативы, которые подкрепляют ценности действием, должны быть заметны каждому сотруднику.

6. Создайте систему оценки и получения обратной связи

Определите порядок получения обратной связи и основные метрики. Как вы поймете, что все идет по плану? Как сможете оценить изменения? Как измерить «гордость» сотрудников. Текучка, опросы, анкетирование при увольнении, уровень рейтинга, уровень удовлетворенности, «оценка 360», отзывы на сайте, показатели вовлеченности – все эти измерения покажут, какой опыт взаимодействия получает команда и компания. Помимо оценки, важно создать условия для быстрой обратной связи. Как это сделать, мы подробно рассмотрели в главе 6.

HR-бренд, в основе которого лежит культура, априори имеет мощное конкурентное преимущество. Каждая компания – уникальна. Каждый лидер выстраивает ее в соответствии со своими ценностями и видением. HR-бренд, как магнит, будет притягивать подходящих, правильных для компании людей. Культура удержит лучших, будет проводником изменений и условием для развития идей и талантов. А всё вместе это существенно повысит скорость всех процессов, добавит бизнесу устойчивость и адаптивность.

Всю свою «управленческую» жизнь, как оказалось, я управляла по ценностям. Действовала интуитивно и не предполагала, что существует понятие MBV [22] MBV – management by values, управление по ценностям. Отцами-основателями этой модели считают Тома Питерса и Роберта Уотермана-младшего – авторов книги «В поисках эффективного управления». М.: Прогресс, 1986. В ней впервые упомянуто понятие values-driven management, или managing by values (ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности). , целая система знаний и инструментов в этой области. У меня всегда были преданные сотрудники и лучшие команды. Мы работали как одна семья, как слаженный механизм, имея возможность принимать быстрые решения; мы разделяли общие цели. Но самое важное – у нас были общие ценности. И это всегда было удобно и быстро – команда «прикрывала» мои управленческие ошибки, страховала, додумывала, поддерживала, руководители верхнего уровня могли сами принимать решения, и делали это быстро, потому что знали – наши ценности совпадают, а значит, выбор и решения попадут в цель. Если кто-то «выпадал» из команды и на его место приходил новый сотрудник, сразу было понятно, «впишется» ли он, станет частью компании или просто временно идет рядом. Сложности возникли, когда я пришла в систему, которую не создавала. В этой компании уже сложились свои ценности, и они совершенно не были мне близки: «моя хата с краю», «правило трех гвоздей» [23] Правило гласит, что выполнение несрочных задач целесообразно начинать, когда вы вспомнили о них не менее трех раз. Представьте, что в стену вбито три гвоздя. При появлении дела вы вешаете его на первый гвоздь, в случае второго упоминания – на второй и в случае третьего – на третий. , «инициатива наказуема», «я не сделал, потому что вы не сказали» и так далее. Признаюсь, вначале я растерялась. Что делать? Уволить всех топов и взять новых? Как заставить людей работать? Наказывать? Объяснять?