Кира Захарова - Менеджмент на скорость

И еще важное дополнение! Управление по ценностям не работает само по себе, оно должно быть подкреплено целями, процессами, правилами и задачами. Если представить лестницу, то первой ступенью будет управление по задачам, второй – менеджмент процессов, третьей – управление по целям, четвертой – по ценностям. И каждый следующий этап-ступенька должен включать в себя все предыдущие в полном объеме. Невозможно управлять по ценностям, не умея ставить цели и управлять задачами.

Лидерам моего типа – демократичным, гибким и эмпатичным – управление по ценностям дается легко. Авторитарным, жестким руководителям, которые привыкли управлять большими структурами и очень хорошо знают цену ошибки, этому нужно учиться.

Да, такое управление подходит не для всех уровней менеджмента и не для всех задач. Тем не менее в большинстве случаев внедрение управления по ценностям способно существенно ускорить бизнес, создать условия для его масштабирования и повысить менеджерскую эффективность.

Так что же такое ценности и с чем их едят?

Ценности иногда называют генетическим кодом компании. Но, в отличие от ДНК, этот код можно изменять. Ценность – это то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он будет оберегать и защищать. Ценности бывают личными (свобода творчества, например), общечеловеческими (мир во всем мире), корпоративными, семейными, религиозными. Они важны, поскольку могут объединить людей. Наличие общих ценностей помогает понимать и поддерживать друг друга, сплачивает по интересам. А отсутствие общих ценностей, наоборот, разделяет на лагеря, делает нас оппонентами или даже противниками. Ценности для человека – главный нематериальный стимул, они, как компас, определяют вектор движения и руководят самыми главными выборами в жизни.

Ценности компании– это набор значимых вещей, принципов и явлений, который декларирует руководство и поддерживает большинство сотрудников.

Ценности формируются из нескольких источников:

• Декларация менеджмента – то, что руководитель говорит, объясняет, показывает.

• Действия менеджмента – то, что руководство делает. Поступки и решения могут отличаться от заявленных ценностей. Например, руководитель заявляет, что развитие и инновации – ценность, при этом компания никак не поддерживает новые идеи, не замечает и не развивает таланты. Если сравнивать силу воздействия слов и дела, то второй фактор, безусловно, сильнее влияет на ценности компании. Именно решения и действия руководства определяют ценности компании.

• Опыт взаимодействия работников, в результате которого ценности как бы кристаллизуются из культуры, поведения и опыта.

• Общие социальные ценности. Например, открытость и прозрачность стали ценностями не так давно. Еще пару лет назад в приоритете были защита информации и конфиденциальность.

• Правила игры на рынке. Например, на высококонкурентных рынках может превалировать ценность «победить любой ценой», а не «сотрудничать».

Заявить о ценностях недостаточно. Люди будут всегда больше доверять своему опыту, чем декларациям и красивым формулировкам.

И ценности – тоже в систему!

Построение системы ценностей можно разделить на четыре этапа.

1. Определение.Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: «Что нас объединяет?», «Что для нас важно?», «К чему стоит стремиться для того, чтобы цели были достигнуты?» Все ответы должны быть проверены на релевантность миссии и соответствовать глобальным задачам. При этом ценности могут быть разными. Для одних компаний главной ценностью являются клиенты, для других – сотрудники, для третьих – лидерство на рынке, для четвертых – скорость и так далее.

При определении ценностей стоит помнить, что они должны быть:

• конкретными,

• измеримыми,

• связанными со стратегией компании,

• основанными на здравом смысле и принципе достаточности.

В противном случае ценности будут раздражать работников, восприниматься как фальшивые, неискренние, декларативные. Ценности должны быть такими, чтобы каждый четко понимал: кто важен и ценен для компании и что; что она хочет оберегать, поддерживать и защищать; на что компания будет тратить время и ресурсы.

Этапы построения системы ценностей

Почувствуйте разницу между «люди – наша ценность» и «мы ценим людей, которые развивают себя и компанию». Ценности должны быть сформулированы четко и недвусмысленно, ведь именно они будут ложиться в основу принятия решений и определения приоритетов.

2. Трансляция.На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников. Ценности не изменятся просто так, сами по себе. Ценностные изменения требуют усилий, адаптации системы управления, иногда изменения бизнес-процессов. Если такие усилия не предпринимаются, озвученные ценности утрачивают для сотрудников всякий смысл, а руководство теряет один из возможных рычагов управления.

На этапе трансляции нужно быть предельно честным и избегать:

• формального подхода. Нужны ценности? Разберемся, поручим департаменту развития, пусть напишут! Иногда ценности разрабатывают внешние консультанты. Очевидно, что в этом случае такие «тексты» не будут иметь эмоциональной значимости и вместо мотивации вызовут раздражение и скепсис.

• избыточных внешних атрибутов. Если весь офис увешан флагами и у каждого работника на телефоне «корпоративный гимн» – это еще не значит, что ценности работают. Скорее наоборот, такая подмена «замыливает» глаза руководителю и не приносит полезных результатов.

• заезженных формулировок, штампов. Когда сотрудник в сотый раз слышит про «стать лидером», «клиент всегда прав» и прочее, у него происходит психологическое вытеснение. Эти фразы перестают нести смысл и иметь хоть какую-то значимость.

Заигрывать с людьми и их ценностями – опасно. Излишнее внимание к культивации определенных явлений может незаметно привести к серьезным проблемам. Например, излишнее культивирование сплоченности может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности и отсутствию стремления к упорному труду.

3. Закреплениеценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.

4. Оценкаэффективности изменений. Метрики для измерения результата у каждой компании будут индивидуальными. Важно, чтобы ценности работали на стратегию и главную цель. Помимо основных результатов, стоит оценить и качество самого внедрения, ответив на вопросы: