Кира Захарова - Менеджмент на скорость

• Как команда понимает ключевые ценности?

• Одинаковое ли понимание ценностей на различных уровнях менеджмента?

• Есть ли у команды полная ясность относительно ключевых факторов успеха компании?

• Как команда представляет себе ежедневные шаги и операции для достижения цели на основе ценностей?

Как воздействовать на ценности? Что делать?

1. Подавать пример.Ценности и культура во многом зависят от лидера. Собственный пример – самый действенный метод управления по ценностям. Личный пример – это прежде всего поступки, соответствующие ценностям, и только во вторую очередь – слова. Важно отсутствие двойных стандартов и предвзятости.

2. Сохранять позитивную, поддерживающую и созидательную атмосферу в компании.Если не поддерживаются общечеловеческие ценности – никакие корпоративные ценности работать не будут.

3. Развивать коммуникации.Свободное течение информации, условия для открытой и быстрой обратной связи, развивающие и открытые коммуникации между руководителем и командой позволяют прояснить ценности работников и внедрить в умы ценности компании.

Ценности – мощный работающий инструмент тогда, когда высокие материи поддерживают устойчивый фундамент и вдумчивое отношение. Управление по ценностям не является альтернативным подходом, замещающим управление по целям, например. Это следующая ступень, которая в разы повышает скорость организации, помогает ей становиться более гибкой и адаптивной. Ценности обеспечивают высокую лояльность персонала, я бы даже сказала, его приверженность и преданность компании. А это, в свою очередь, обеспечивает устойчивость бизнеса в неустойчивом мире.

Эта глава, как и две предыдущие, – о внутренней культуре и людях в компании. И не потому, что я люблю культуру и очень люблю людей (так и есть). Дело в том, что сейчас управлять культурой означает управлять компанией. Это не пустые слова. Элементы культуры превращаются в инструменты менеджмента. И это очень интересная трансформация.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СТИВЕН КОВИ ПОДСТАВИЛ КИРУ ЗАХАРОВУ

Несколько лет назад я организовала для команды мотивирующую поездку на форум со звездными спикерами. Мы слушали выступление Стивена Кови-младшего. Он говорил о доверии. Стоит сказать, что на тот момент в нашей команде были напряженные отношения (мне пришлось внедрить еще один уровень контроля, не все в команде понимали, зачем, избыточный контроль раздражал коллег, некоторые открыто обижались). [27] Стивен Кови-младший – эксперт в области доверия, лидерства, этики и высокой производительности, автор книги «Скорость доверия. То, что меняет всё». М.: Альпина Паблишер, 2019.

После выступления команда в прямом смысле атаковала меня: «Ну вот видите! Вы должны доверять нам!», «Доверие меняет всё!» и так далее.

«Доверие не отменяет контроля», – отвечала я. А вечерами усаживалась за книги…

Этот разговор заставил меня хорошенько задуматься о том, как я строю доверительные отношения, как это влияет на результативность – мою личную и моей команды. Я начала искать решения: что делать, чтобы контроль не нарушал доверия, и как разобраться со множеством сопутствующих вопросов.

Я посмотрела на свой опыт и поняла – действительно, там, где я доверяла команде, а команда мне, мы «топили, как ракета». Там, где доверия не было, процессы затягивались. Я собирала бумажки, фиксировала задачи в протоколах, собирала подписи. И этот процесс был взаимным.

Работа над вопросами доверительных взаимоотношений позволила мне обобщить свои знания и опыт, научиться новому – и в итоге превратить все в систему управления доверием в компании.

Доверие в самом деле многое меняет. Работать в атмосфере доверия – здорово и приятно.Все процессы ускоряются, ты чувствуешь поддержку, сокращается время на проверку и контроль. Доверие в компании работает так же, как в семье. Если ты доверяешь своему ребенку, то не будешь навязывать ему свою картину мира, а, наоборот, постараешься поддержать его в стремлении быть собой и поможешь раскрыть потенциал и таланты.

Доверие – это фундаментальная ценность для организации.Даже если оно не сформулировано как ценность и не «висит на стене рабочей столовой», стоит поработать над тем, чтобы доверие стало элементом культуры.

Еще один важный вывод: доверие снижает издержки, а сомнения обходятся порой непомерно дорого.

Пример того, как дорого стоит доверие

Новейшая история: в связи с пандемией коронавирусной инфекции путешественники сомневаются в своей безопасности, не доверяют ресторанам и отелям. Для возврата хотя бы части доверия отели тратят миллионы на повышение мер безопасности, специальное оборудование и средства защиты, одевают персонал в маски и перчатки. Это действительно дорого. Эти расходы исчисляются миллионами рублей и сотнями часов. Если доверия нет, то аргументы приходится наращивать, усиливать деньгами, временем и контролем. Стивен Кови в своей книге называет это «налогами доверия».

Матрица разумного доверия

Я по своей природе доверчива. Но в течение жизни это качество так часто мне вредило, что я стала сознательно выстраивать барьеры, чтобы в очередной раз не попасться в ловушку своей наивности. Так как же быть? Выгоды доверия очевидны. Работать в доверительной атмосфере – приятно, но в то же время – опасно? Отвечая для себя на этот вопрос, я поняла, что путаю два понятия – доверие и доверчивость.

Доверчивость– слепая односторонняя вера, не подкрепленная фактами и опытом, контролем и собственной ответственностью.

Доверие– результат взаимных усилий, созидательной и осмысленной работы. Доверие – это когда не просто веришь, а уверен в человеке. Когда обе стороны берут и несут ответственность за общий результат. Доверие не исключает контроль, анализ и обратную связь. Оно возникает на стыке общечеловеческой расположенности и анализа. Контроль, анализ и обратная связь способствуют формированию разумного, «правильного» доверия и работают как инструмент, а не меняют стекла в очках на розовые.

Стивен Кови [28] В этой главе часто буду ссылаться на вышеупомянутую книгу: она отличная, стоит прочесть. разработал «Матрицу разумного доверия»: от нерешительности и легковерия к подозрительности и разумному доверию. Выглядит она вот так.

Матрица доверия Стивена Кови-младшего

Что происходит в компаниях, в которых доверие низкое? Люди ограничены в действиях, не берут ответственность, работают плохо и без удовольствия. В таких организациях, как правило, гораздо больше менеджеров и директоров, работа скована формальностями и бумажками, корпоративная политика деструктивна, персонал не заинтересован в качестве работы, наблюдается высокая текучесть кадров, клиентов и поставщиков.