Кира Захарова - Менеджмент на скорость

2. Тренд: терабайты информации повсюду. Вектор: скоростной и творческий анализ.

Вокруг стало слишком много информации. Ориентироваться в ней все сложнее. А успевать осваивать новые знания и навыки – тем более. И теперь едва ли не главная компетенция каждого из нас – это просто «успевать». Успевать за изменениями, за новыми вводными, за новыми идеями, методами, инструментами. Мы сталкиваемся с тем, что надо стать информационной губкой, в которую помещается все – и еще чуть-чуть, как бы парадоксально это ни звучало. Но ведь далеко не вся информация нам в действительности нужна. В особенности для бизнеса. Следовательно, в губку должен быть встроен определенный фильтр. И вот уже мы подошли к главному: на первое место сегодня выходит умение быстро собирать, обрабатывать, анализировать информацию – и быстро принимать адекватные полученным данным решения. И менять эти решения столь же стремительно, как они были приняты, если обстоятельства (то есть исходные данные) изменились. В нестабильном мире критически важны системное мышление, креативное решение задач, стремительное принятие решений и поиск новых возможностей.

3. Тренд: всеобщая цифровизация. Вектор: высокий уровень «технического интеллекта».

Казалось бы, автоматизация, компьютеризация, интернетизация – правнучки технической революции – все как раз упрощают. Ведь прогресс подарил нам навороченные гаджеты именно для этого – для нашего комфорта. Тем не менее постоянные технические усовершенствования всего и вся во многом осложняют жизнь, поскольку требуют более высокого уровня интеллекта пользователей. На первый взгляд, я говорю об условном «техническом» интеллекте: умении легко осваивать все свежие разработки и технические нововведения в вашей сфере бизнеса. В отельном бизнесе, например, автоматизация стремительно захватывает плацдармы. Это проявляется во всем: от цифровизации работы ресепшена до магнитных ключей от номеров, от доступа к тренажерам до интернет-записи на гастрономические вечера или прочие наши открытые проекты. И, конечно, руководителям важно, чтобы даже линейный персонал был с технологиями на «ты».

Но есть и другой, не менее важный аспект. Это глубокая интеллектуальная работа в самом прямом смысле слова. Одна из компетенций будущего – умение наделить ценностью и смыслом свою работу. Умение найти творческое, нетривиальное решение той или иной задачи. «Человечный» подход к работе, предполагающий не просто быстрый анализ данных (с этим уже очень скоро машины буду справляться лучше), а еще и оценку этической стороны вопроса, креатив, глубокое осмысление, – вот то, чего требует от нас время глобальной оцифровки процессов. Просто нажимать на кнопки – тоже полезная функция в компьютеризированном мире, но уже сейчас все выше ценится способность анализировать данные и процессы, самостоятельно прорабатывать и углублять свежие гипотезы. Это отдельный большой пласт работы. И что самое приятное: машины никогда не смогут в полной мере справиться с этим. Только человек может так быстро адаптироваться, так умело подстраиваться (технологии нужно перепрограммировать годами, а Личность может совершить волшебное превращение с удивительной скоростью).

4. Тренд: ориентация на человека. Вектор: развитие эмоционального интеллекта.

Ранее мы уже обсудили, что подход к бизнесу повсеместно меняется с продуктового на клиентоцентрированный. Но в действительности все еще интереснее. Вообще все процессы в земной цивилизации становятся сейчас человекоцентрированными. То есть речь даже не о том, что во главу угла надо ставить интересы клиента и коммуникацию с ним. Теперь важен каждый человек. В центре – и клиент, и руководитель, и сотрудник. Каждый.

Подобная человекоцентричность наблюдается во всех бизнес-процессах. Такой подход коренным образом меняет отношение к необходимым компетенциям, ведь идет смещение приоритетов с конечного результата на конструктивное взаимодействие, обеспечивающее скоростное достижение результата. Ключевое значение в этой цепочке приобретает взаимодействие «человек – человек». Следовательно, возрастает и внимание к эмоциональному интеллекту. Успех в сервисных сферах бизнеса прочно связан с сотрудничеством между людьми, а его эффективность напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта (EQ) участников коммуникации.

Сегодня лучшие лидеры вкладывают все усилия в «развивающие отношения». То есть в те отношения внутри коллектива (и особенно проектных команд, собранных из представителей разных отделов), которые пойдут на пользу бизнесу. В основе таких «развивающих отношений» – сопричастность, сотворчество и сотрудничество. Причем сотрудничество, не завязанное на иерархии, системе подчинений и прочих бюрократических и организационных формальностях. Его фундамент – искреннее желание сделать все возможное на благо команды, общего дела, клиента. И если для этого требуется выходить за рамки должностных обязанностей, осваивать новые навыки, включаться в активную коммуникацию с представителями других отделов, это не должно становиться проблемой.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ХИТРОСТЬ ВЫИГРЫВАЕТ ВОЙНУ

Приведу пример из практики «Президент-Отеля». Изначально, когда я только включалась в этот проект, я столкнулась с жесткой иерархической системой и полным нежеланием строить горизонтальные связи. Все проходило «через верх». Но ломать эту систему было нельзя. Да вообще ломать – не строить. Потребовалось достаточно много времени, чтобы найти решение, сохранить команду и наладить активную деятельность по современному продвижению бренда и обновлению имиджа главного отеля страны.

Это удалось сделать за счет целого блока «проектов развития». Особенность их заключается в том, что под новую перспективную идею собирается отдельная рабочая группа из сотрудников разных отделов. Без атмосферы сотрудничества и взаимопомощи внутри этих кросс-функциональных команд ни один проект не «взлетит». А сотрудничать коллеги пока не умели.

Тогда пришлось пойти на хитрость: сначала создать проектную команду только из руководителей. Было ох как непросто. Коллеги ругались, обижались, саботировали и перекладывали ответственность… И пока это продолжалось, проект стоял на месте, а на их головы сыпались неприятные вопросы, материальная мотивация таяла с каждым днем. Пришлось договариваться. Как только договорились – все заработало. Опыт созидательного кросс-функционального сотрудничества способствовал развитию компетенций руководителей, которые затем «спустили» этот опыт на своих подчиненных. Так ценность человекоцентричности и эмоционально окрашенного взаимодействия стала одной из главных в нашем бизнесе.