Кира Захарова - Менеджмент на скорость

5. Тренд: делегирование полномочий. Вектор: наделение ответственностью.

В продолжение темы человекоцентричности и сотрудничества хочется обратить ваше внимание и на другую сторону медали. В современных компаниях, постепенно отходящих от формализованных отношений внутри иерархии и переходящих на гибкие системы управления, распространенная практика – расширение полномочий персонала всех уровней, включая линейный персонал. Решения и ответственность спускаются все ниже по иерархической лестнице. Каждый сотрудник становится важен.

Цифровизация и автоматизация рано или поздно приведут нас к тому, что многие процессы действительно смогут выполнять компьютеры или роботы. Мы уже сейчас видим эти примеры. Японское кафе Dawn ver., где официантами «служат» машины, дистанционно управляемые прямо из дома людьми с ограниченными возможностями. Американская сеть маркетов Amazon Go работает без касс и продавцов – исключительно на системе «компьютерного зрения» и привязки кредитных карт к личному аккаунту (данные считываются при входе с телефона). Будущее действительно наступило, именно поэтому так важно понять, что такого особенного может человек, чего не может машина.

И вот что это такое: человек может быть человечным. Гибким и адаптивным. Чутким и внимательным. Эмоциональным и этичным. Творческим и импульсивным. С горящими глазами бросающимся на новые вызовы и не желающим упускать свои возможности.

Предприятие – это больше не громадный механизм, работающий слаженно лишь потому, что малейший винтик четко выполняет исключительно то, что ему вверено. Нет. В мире, где коммуникации и сервис выходят на первый план, бездушный конвейер больше не работает. «Шестеренки» не нужны (именно их в первую очередь и заменят роботы). Человек должен «работать человеком»! Теперь у каждого должны быть компетенции, позволяющие брать на себя ответственность, принимать решения – и делать это быстро.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ВОДНЫЕ ПИСТОЛЕТЫ ПОВЫШАЮТ СЕРВИС

Приведу простой пример ситуации, когда линейный персонал может и должен принимать решение, минуя бюрократическую процедуру. Администратор спа-центра отеля – человек, находящийся на передовой общения с клиентами. Она первой узнает, какие запросы возникли у гостя. И первой же может оперативно отреагировать. В нашей практике был случай, когда в президентский отель должна была заехать группа… детей.

Маленькие гости, как я уже рассказывала в первой главе, редко приезжают в главный государственный отель страны, а мы с любовью и трепетом относимся к ним. Заботимся и каждый раз волнуемся! Именно на такие случаи весь персонал, работающий с гостями, наделен полномочиями принимать быстрые решения, которые повышают ценность наших услуг для гостя. Безусловно, полномочия ограничены четкими рамками, и все же эти полномочия есть. Так вот. Администратор спа-центра впервые за долгие годы работы увидела в бассейне сразу восемь детей. Такого не было никогда. Она сразу оценила ситуацию, и уже через пару часов без всякого вмешательства руководства в бассейне появились игрушки, круги, водные пистолеты и прочие развлечения для детей. Для отеля расходы были минимальными, а ценность для родителей (которые смогли занять своих малышей) – огромная. Теперь эти гости постоянно возвращаются к нам, потому что понимают: здесь думают о них.

Это простой и очень поверхностный пример того, как работает система разделения ответственности. Чем ближе к клиенту принимаются ключевые ценностные решения – тем лучше! Не надо бояться давать персоналу больше свободы. Так сотрудники не только будут более лояльны к вам как работодателю (чувствуя свою значимость). Так они поднимут ваш сервис на принципиально новый уровень. И так они смогут помогать вам внедрять «вау-сервис». Ведь креативные идеи, которые родились в момент решения единичной проблемы, могут лечь в основу новых внутренних процессов. Для сервисных компаний предельно важно, чтобы линейный персонал, непосредственно общающийся с клиентом, разделял и транслировал ваши ценности, не боялся брать на себя ответственность и излучал готовность помогать.

Внимание на четыре «полюса» компетенций!

Пять главных трендов – и все в одну точку.

Все упирается в человека – в когнитивные и эмоционально-этические стороны его развития. Действительно, изменившийся мир подсветил значимость личности и общения в бизнес-процессах. В результате чего среди компетенций появились не то чтобы новые, но обретающие повышенную значимость навыки. Схематически определение «компетенций» можно представить так, как на иллюстрации.

Мы видим совокупность трех сфер:

• Деятельность (МОГУ) – формируется профессиональным обучением. Это наши функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области).

Матрица компетенций

• Мысли (ЗНАЮ) – формируются саморазвитием, повышением квалификации, расширением кругозора и т. п. Это наши когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном образовании и фактическом опыте, склонность к логике и анализу, умение оперировать информацией, «технический интеллект»).

• Чувства (ХОЧУ) – формируются воспитанием и организационной культурой, поколенческими особенностями, чертами характера. Это наши личностные компетенции (эмоциональный интеллект, склонность к сотрудничеству, мотивация) и этические компетенции, на основе которых принимаются решения (ценности, моральные нормы, социальная позиция, а также метакомпетенции – способность конструктивно реагировать на критику и справляться со сложными ситуациями, позитивное мышление и др.).

Компетенции внутри этого пересечения образуют четыре «полюса»:

• когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);

• функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);

• личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности);

• этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), метакомпетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

И если раньше основное внимание уделяли функциональным компетенциям (в лучшем случае – когнитивным), то сейчас именно личностные и этические выходят на первый план, занимая главенствующую роль. Всё вместе это кардинально меняет подход «скоростного» руководителя к прогрессивным навыкам, знаниям и качествам его подчиненных. Ведь теперь его внимание распределяется по всем четырем «полюсам» компетенций – и даже не в равной степени.