Кира Захарова - Менеджмент на скорость

Для того чтобы изменить ценности, а тем более наладить управление по ценностям, требуется время. Это непростой путь, путь большой веры, любви, терпения, мудрости. У меня не было времени, любви… и терпения тоже. Вся моя «команда» (тогда я видела ее именно так, в кавычках) представлялась мне сборищем высокомерных идиотов и саботажников. Поэтому я решила не строить ценности, а заставить всех работать так, как скажу я. В итоге получилось, что я постепенно прошла весь путь метаморфоз систем менеджмента, исторически сложившихся в мировой экономике.

Итак, первым делом мне пришлось вернуться к началу менеджерской эволюции – управлению по задачам: «Задачу получил? Иди делай! Не сделал – будешь казнен!» Все работало, задачи выполнялись, люди привычно боялись и делали вид, что уважают. Такой подход требовал от меня тотального контроля, обеспечения жесткой дисциплины, все задачи я ставила и контролировала сама. Но при малейшем проколе вся система рушилась как карточный домик. Я была «слабым звеном» системы, которую возглавляла. Кроме того, я, как любой живой человек, уставала. Моя скорость уменьшалась. Через пару месяцев я осознала, что постепенно превращаюсь в грустную женщину средних лет с выраженной неврастенией, и что пора выстраивать процессы (о бизнес-процессах мы говорили во втором разделе книги). Регламенты, инструкции, дорожные карты – стало полегче. Внедрение BPM (business process management) [24] Концепция управления бизнес-процессами, при которой их непрерывно адаптируют к постоянным изменениям. Основные принципы такого управления – понятность и видимость бизнес-процессов. позволило мне перейти к контролю и корректировке организованных и регламентированных процессов, а не каждой отдельно взятой задачи.

Но в процессах не было полета и вдохновения, а ведь моя «суперсила» – развивать. Все работало четко, но «средненько». Это как пить теплый чай – никакого удовольствия: не греет, не бодрит. Хотя выстроенные бизнес-процессы все же сделали свое дело – у меня освободилось время для рефлексии и появилась энергия для новых целей.

Я собрала команду (которая была уже почти без кавычек) на стратегическую сессию, и вместе мы проработали цели. Это было очень верным решением. Так команда начала понимать, куда мы идем, какие перспективы нас ждут, как каждый из нас может стать «супергероем», где в этих целях заложен персональный рост. Мы прописали дорожные карты и определили критерии достижения целей. Так мы перешли к управлению по целям [25] Управление по целям (англ. management by objectives, MBO) – это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин «управление по целям» введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге The Practice of Management («Практика менеджмента»). . У нас появились проекты, лидеры, карты персональных достижений. Стало интереснее. Мы поддерживали и развивали друг друга. Кто-то не выдержал, кто-то понял, что цели у него и у компании – разные. Пришлось прощаться. При этом, несмотря на высокую загруженность, работать стало легче! Люди, которых еще полгода назад я считала полными идиотами, раскрылись, показали себя, увидели свое будущее внутри компании, увидели меня и определились: нам по пути.

Незаметно для себя, подбирая новых людей в команду, я поняла, что говорю с соискателями на языке ценностей. Выбираю людей не только по способности прочесть 600 регламентов и инструкций (да, именно столько документов было на тот момент в компании), а тех, кто будет идти до конца, поддержит и не сбежит, даже если конкурент предложил ему зарплату на 20 процентов выше. Тех, с кем интересно и легко. Я перешла на управление по ценностям.Все, что было до этого момента, – было изнуряющим рутинным трудом, изменения шли медленно, тяжело. Теперь же в нашем коллективе появились радость и творчество, несмотря на то что менеджерский цикл никуда не делся (планирование – организация – мотивация – контроль… и так каждый день).

Эволюция менеджмента

Основные характеристики типов управления

А самый главный результат управления по ценностям – скорость!

Реакция команды на вызовы и возможности стала почти мгновенной. Команда может принимать решения, потому что знает, куда и зачем мы идем. Постановка задач и контроль также стали занимать значительно меньше времени. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» привел очень точную метафору:

Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще. Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого [26] Джим Коллинз. От хорошего к великому, М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2014. .

Управление по ценностям – волшебная пилюля?

Сейчас управление по ценностям преподносится как панацея, как обязательный к внедрению инструмент. Насколько это правильно?

Состояние рынка труда, изменение сущности мотивации, огромная дистанция между поколениями и VUCA-миром вынуждают искать новые подходы к управлению персоналом. Все большее значение приобретает ценностный подход, удовлетворенность персонала, его эмоциональная приверженность компании и творческий потенциал. Годовые цели уже не работают. Цели могут меняться каждый месяц, и жесткая привязка к долгим срокам их достижения способна привести к провалу. Если компания работает на основе процессного подхода (BMP), то необходимо постоянно корректировать, дополнять, заново переписывать инструкции, переформулировать цели. И рано или поздно наступает момент, когда у людей не остается времени на свою работу, не то что на развитие. В этих условиях управление по ценностям существенно снижает риски и становится мощным ускорителем.

Присутствует лишь одно «но» – управление по ценностям предполагает высокую зрелость людей и навыки самоуправления. Не будут горничные хорошо убирать номера только потому, что разделяют ценности руководства и команды отеля. Управление по ценностям возможно применить лишь там, где каждый работник способен сам ставить и корректировать свои цель, оценивать ситуацию, анализировать угрозы, видеть возможности, брать на себя ответственность и быть в состоянии реализовывать свои решения и использовать полномочия.