Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Методология Hogan базируется на пятифакторной модели личности (Big Five), которая выделяет пять основных свойств: «нейротизм» (neuroticism, N), или эмоциональная неустойчивость, тревожность; «экстраверсия» (extraversion, E), или наружная направленность установок; «открытость опыту» (openness to experience, O); «согласие/доброжелательность» (agreebleness, A); «сознательность/добросовестность» (conscientiousness, C).

Роберт Хоган разработал три типа опросников, которые помогают сделать прогноз успешности человека – таков был запрос от бизнеса.

Зная о сильных сторонах, мы можем предположить, каких результатов способен достичь руководитель на рабочем месте или какую репутацию он заработает в нормальных условиях. Однако это всего лишь 1/3 нужных знаний о человеке – автор назвал этот блок HPI (Hogan Personality Inventory) – репутация и потенциал.

При этом следует учитывать, что сотрудники не всегда находятся в стандартной ситуации, часто им приходится работать под давлением обстоятельств, другими словами – в стрессе. Тогда запускаются другие модели поведения – то есть срабатывает потенциал, доведенный до абсурда. Подобные модели не создают нашу репутацию, как HPI, а, наоборот, разрушают ее, и про них тоже очень полезно знать. Второй блок называется HDS (Hogan Development Survey) – карьерные разрушители и риски, связанные с утратой самоконтроля, или деструкторы.

И третий блок – MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory), мотивы, ценности. Ради чего человек поднимается с самого утра и идет на работу? Они определяют, во-первых, где я хочу и буду трудиться с удовольствием. Во-вторых, дают понимание, какую среду вокруг себя я как руководитель буду формировать. Мотивы и ценности – это один из слоев субкультуры внутри компании. Если мотивы и ценности руководителя идут вразрез с мотивами и ценностями компании, то такой человек, скорее всего, будет влиять на коллектив деструктивно и задавать двойные стандарты.

Результаты опросников Hogan отображают на шкалах желтого, красного и синего цветов – пример можно посмотреть на сайте www.as-tra.ru.

Любые баллы важны для нас, поскольку на их основе выстраивается индивидуальный профиль респондента, изучение которого может быть полезно каждому из нас.

Каждый управленец должен задать себе вопрос: «К чему у этого сотрудника есть способности и таланты?» При этом не менее важно знать, кто он сам как руководитель? К чему у него есть способности? Кто-то свободно ориентируется в стратегических задачах: заглянуть за горизонт, разработать трехлетний план – в удовольствие, но заставь его заниматься каждодневной рутинной работой типа контроля текущей деятельности, и через три месяца он будет в депрессии.

Другие руководители любят «мелкую» работу. Они тактики по своей натуре. У меня на коучинге был Дмитрий, которого мы протестировали по Hogan. Он удивился, когда тест показал, что задачи стратегического характера ему не по нутру. Должность подразумевала применение стратегического мышления, а по своей натуре он оказался тактиком, которому легче выполнять чужие распоряжения.

Я порекомендовал не развивать в себе то, что не разовьется никогда, и передать другому человеку эти функции – найти внешнего консультанта, эксперта или наставника.

В этом нет ничего плохого, если ты вовремя всё понял и не стал выполнять чужой функционал, чтобы прямым ходом отправиться в зону демотивации. Ты строишь карьеру, зарабатываешь деньги в удовольствие, используя свои сильные стороны, таланты и врожденные способности. Когда ты делаешь то, что у тебя отлично получается, выигрывает и компания, и ты сам.

Только одно предостережение: если вы набираете людей в свою команду, бесплатные типы оценок не подходят. Они легко могут исказить результат, дать социально желательный ответ, а опросники Хогана защищены от этого. Валидный результат по системе Хогана – это наиболее точная оценка.

Однажды к нам обратилась известная IT-компания с просьбой помочь подобрать подходящих людей в call-центр. К тому времени это подразделение у них уже успешно работало, оказывая квалифицированную помощь клиентам. Но компания менялась, и руководство задумало улучшить внешние коммуникации. Обычно в таких службах поддержки работают технические специалисты, которые глубоко разбираются в разных продуктах. Но, прослушивая аудиозаписи, руководители обнаружили, что клиенты часто остаются недовольны тем, что с ними говорят на сложном языке с множеством терминов. Такие звонки очень долго обслуживались, потому что клиенты начинали нервничать, пытаясь выполнить сложную для них инструкцию.

Раздражался и оператор, которому было непонятно, как можно быстро не выполнять элементарные, в его понимании, действия.

Чтобы улучшить ситуацию, придумали сильный образ – каким должен быть консультант службы поддержки. В первую очередь «другом»: дружелюбно общаться, понимать проблемы и желания звонящего, осознавать, с каким уровнем знаний имеет дело (продвинутый пользователь или начинающий). Исходя из этого, следует быстро сориентироваться, подстроить свою речь. Если это профессионал, то говорить с ним на профессиональном сленге, если «чайник» – то на простом языке.

Казалось бы, отличная идея. В call-центре работали 10 человек, все они пожали плечами и согласились. Но почему-то работа все равно не ладилась. Операторы так и продолжали скатываться в технические подробности, в сложную терминологию. Руководители call-центра постоянно прослушивали звонки, проводили планерки, демонстрировали неудачные примеры, объясняли, как надо и как не надо говорить, но ситуация не менялась.

Когда они обратились к нам – а их первоначальный запрос был провести обучение, мы предложили взамен сделать оценку сотрудников по методике Hogan. А перед этим попросили вместе с нами определить по шкалам Hogan идеальный профиль того человека, который в общении с клиентом способен реализовать модель «Друга». Мы получили шаблон, идеальный образец.

После этого запустили тестирование. Результаты опросов 10 человек мы сверили с «идеальным» профилем, у которого был диапазон допустимых значений. Мы посмотрели, кто попал в этот диапазон, а кто нет. Выяснилось, что только половина сотрудников, пять человек, более-менее соответствуют критериям. А пять человек – нет.

Когда мы сверили результаты с показателями работы сотрудников, оказалось, что к тем, кто попал в заданные рамки, нет никаких претензий, они работают хорошо. Замечания были как раз к тем пятерым, кто не попал в этот диапазон. У них не было способностей к избранной начальством модели поведения, сколько бы мы ни пытались их развивать на тренинге. Так что запрос заказчика был выполнен благодаря тестированию, а не тренировке навыков.