Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Как мы поступили с теми, кто не справлялся? Во-первых, всем дали обратную связь, показали их несоответствие профилю, но при этом сказали: «Ничего страшного в этом нет! Тестирование показало ваши сильные стороны, и они другие».

К тому же никто в компании не хотел увольнять этих пятерых сотрудников, которые не подходили для работы в call-центре. Им предложили должности в других департаментах.

Два человека поблагодарили нас и перешли на эти позиции – по карьерной горизонтали. В итоге они нашли себя на новой работе. Потому что практика общения с клиентами, пусть и неудачная, – это полезный опыт.

А три человека уволились. Один и так собирался уходить, он честно признался, что переход на модель «Друг» стал поводом поискать другое место. Он его нашел, и компания с ним тепло попрощалась. Еще один был студентом и сказал, что и так бы ушел, потому что нагрузка очень высока и он не успевает учиться. А третий давно уже хотел поменять сферу деятельности: он понял, что разговаривать с людьми по телефону – не для него.

Все, кто ушел, ушли без обид, и это очень важно. Те же, кто хотел остаться, остались и продолжили работу. То есть оценка Hogan не является инструментом увольнения неподходящего человека. Она скорее показывает, на своем ли он месте, и если нет, помогает руководителям найти для него лучшее применение. Подобно тому, как мы на кухне можем наилучшим образом использовать микроволновую печь, когда не даем ей задания для холодильника.

После реорганизации руководство компании решило найти людей взамен ушедших. Начался поиск сотрудников. Когда появлялось двое подходящих кандидатов, их просили пройти оценку по Hogan. Этот отчет автоматически сверялся с тем самым «идеальным» образцом. Так что буквально через пару месяцев весь call-центр был укомплектован правильными людьми. Кстати, однажды попался кандидат, который идеально соответствовал всем шкалам, кроме одной. Она показывала, что этот человек не задержится в компании надолго. Наша рекомендация была – не брать его, чтобы потом снова не тратить ресурс на подбор сотрудника. Нас не послушались, а человек и правда через два месяца уволился. Такой сильный прогностический инструмент – опросники Hogan.

Я владею оценкой Hogan уже 10 лет и являюсь экспертом. Могу сказать: сегодня это самый эффективный инструмент, который дает понимание, какова «инструкция по применению» человека. Какой функционал следует дать сотруднику, что его заряжает, а что демотивирует.

Но, во-первых, не всегда у руководителя есть возможность использовать дорогой инструмент. Во-вторых, в коллективе могут быть уже разделены функциональные обязанности, укомплектован штат. Высока вероятность того, что руководителю никого не дадут ни поменять, ни добавить. Как же быстро измерить и понять, у кого какие способности?

Кроме опросника Hogan, есть и более простые инструменты. Разделите листок бумаги на 4 части 2 осями. По вертикальной оси напишите «хочу» наверху и «не хочу» внизу. По горизонтальной – «не умею» – «умею». Попросите каждого сотрудника заполнить табличку и оценить все, что они делают, в соответствии с этими критериями: «умею и хочу»; «хочу, но не умею»; «не хочу и не умею»; «умею, но не хочу».

Пусть в течение недели каждый специалист честно наблюдает за собой: что он делает, какие задачи решает, и вносит свои наблюдения в табличку.

«Хочу и умею»– это то, за что мы платим человеку, то, что ему нравится делать, то, что у него получается. С высокой вероятностью, на это он хорошо мотивирован. Если в данной графе оказалось мало строчек, то получается, что человек не на своем месте.

Если же много пунктов в квадранте «хочу, но не умею», то, скорее всего, человек не набрался пока еще нужных навыков. То, что он хочет, но не умеет делать, – его зона развития. Возможно, этот функционал потом переместится в правую верхнюю часть, потому что со временем он будет и хотеть, и уметь.

Если же в правом верхнем квадрате ничего не оказалось или там мало написано, не беда. Посмотрите в левый верхний квадрат. Может быть, ответ тут? Если в поле «не хочу и не умею»много записей, возникает вопрос: а зачем мы вообще взяли этого человека? Почему он оказался на этом месте, если он и не умеет, и не хочет? Будет ли у такой деятельности результат? Совершенно точно – нет. Более того, его показатели находятся в зоне демотивации.

Маленький секрет – если вы хотите кого-то уволить, дайте ему функционал из этого квадрата. Он совершенно точно месяца через три окажется в депрессии, почувствует себя неудачником и захочет поменять место работы. Мотивации работать здесь у него будет ноль.

Человека, который «оказался» в квадрате «умею, но не хочу», можно догружать. Например, я не люблю делать таблички в Excel, но меня можно убедить, сказав: «Дружище, без этих табличек ты не сможешь оценить, как далеко продвинулся, увидеть, получается у тебя или нет? Необязательно посвящать этому время каждый день, но ты можешь выделить 20 минут в конце квартала и заполнить табличку».

Если объяснить человеку, почему неприятные задания, которые очень не хочется делать, необходимо выполнить, у него появится мотивация.

У человека, давно работающего в продажах, обычно есть крупные клиенты, на мелких он не разменивается. И если мы поручим ему мелкого клиента, с которым очень много рутинной работы и при этом небольшой бонус, то, конечно, это его не замотивирует. Но когда к нам приходит новичок, который не умеет продавать, такие небольшие и не значимые для компании клиенты помогут ему набить руку.

Опытный сотрудник, которому скучно заниматься мелкой рутиной, может в этой ситуации обучать новичка, делиться опытом. Люди любят передавать навыки, это делает их значимыми.

Если мы перенастроим функционал, то специалисты будут получать больше удовольствия от работы, поскольку будут мотивированы на нее. К тому же они смогут больше заработать, потому что их результаты улучшатся.

Когда каждый сотрудник заполнит такую табличку, можно будет проанализировать не только его деятельность, но и как работает целый отдел. Возможно, какие-то обязанности можно передать и перераспределить. Это добавит мотивации, удовлетворения от совместной работы, а также повысит вероятность достижения сверхрезультата. Кроме того, люди будут благодарны, что их услышали, потому что многие подчиненные стесняются сказать: «Я этого делать не буду, потому что мне это не нравится».

Может быть, вы обнаружите, что какое-то подразделение взвалило на себя «лишнюю» работу, которую можно перенаправить коллегам, а может быть, наоборот, какому-то отделу нужно забрать функции у другого. Подобные процессы стимулируют развитие взаимопомощи, ведь люди будут обучать друг друга.