Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Понимая смысл вашей деятельности, вы будете не просто «спихивать» обязанности, а помогать команде переформатировать их таким образом, чтобы каждый занимался тем, что ему нравится.

Правда, возникает вопрос: не получится ли так, что люди попробуют раздать вообще все свои обязанности? Вероятность этого, конечно же, существует, но в итоге команду разгонят, и обычно все это понимают.

Я много лет наблюдаю, как люди работают на коуч-сессиях, а потом с удовольствием обсуждают, кто и что делает, почему рождаются конфликты, как сделать так, чтобы их было меньше или не было совсем, как убрать функционал, который вызывает демотивацию, кому его лучше передать. В дальнейшем такой коллектив работает гораздо лучше.

Поэтому, если у вас на работе возникли сомнения, позволят ли боссы что-то изменить в списке обязанностей, скажите им прямо: «Мы хотим сделать работу нашего отдела лучше. Можно, мы проведем сессию, на которой проанализируем функционал и попробуем перераспределить его более эффективно?»

Я уверен, что в подавляющем большинстве случаев вы не встретите сопротивления. Еще не встречал ни одного вменяемого руководителя, который бы не дал разрешения на такую инициативу. Ребята хотят работать лучше? Прекрасно, что им для этого нужно?

Иногда руководители даже выделяют деньги на стратегическую сессию с хорошим сильным фасилитатором.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что для оценки лучше всего использовать инструмент Hogan. Потенциалы / деструкторы / ценности – эти три плоскости прогнозируют успешность на рабочем месте.

Нет плохих и хороших людей. Все неповторимы и гениальны, главное – сопоставить обязанности, которые будет выполнять человек, с теми способностями и талантами, которые у него есть и которые мы измерили.

Если у вас нет возможности пройти тестирование по сложной системе Hogan, всегда можно задать себе или подчиненным короткие вопросы: «Что я хочу делать?», «Что я могу делать?» и «Как это сочетается?».

• Единственный инструмент управления руководителя, у которого нет авторитета – административный рычаг, «власть кресла».

• Роль – это образ, показывающий, чего от меня ожидать. Правильная демонстрация роли помогает Руководителю дать понять Боссу, с кем он имеет дело.

• Карьерное движение возможно, если в отношениях с Боссом вы принимаете роль Друга.

• У любого Босса также есть необходимость в «приборной панели», данные на которую подает Руководитель.

• Речевой интеллект – основной инструмент Руководителя для управления людьми.

• Чтобы в связке с Боссом быть эффективным, надо понимать его мотивы и ценности.

• Как сообщать плохие новости.

• Босс должен знать о ваших заслугах.

Мы всмотрелись в «центр круга», который символизирует наше «я», задумались, как строить карьеру и от чего она зависит, узнали, что от точного самоопределения зависит наша личная эффективность. Переходим на следующий уровень. Начнем с главной вертикальной связи «Я и Босс».

…В свое время я пришел работать в логистическую компанию безо всякого опыта и был совершенно «чистым листом». Я оказался в том отделе, где оформляли заявки. Это был самый нижний уровень – исполнительский, но работа на нем требовала принятия высокого уровня ответственности.

Нашим отделом руководил молодой человек по имени Николай. В отделе нас работало шестеро, и Николай был самым младшим – ему тогда не было и 25 лет. Его карьерный рост начался неожиданно, когда весь предыдущий состав отдела логистики уволился во главе с руководителем. Николай остался единственным сотрудником, и, разумеется, не найдя лучшего решения, руководство назначило его главой отдела и подобрало новый коллектив. Так в отдел попал и я.

У Николая не было опыта управления людьми, и он совершал много ошибок. Более того, у него, наверное, была детская травма или опыт «дедовщины» в армии – если над тобой издевались в детстве или на первом году службы, потом ты сам начинаешь издеваться над другими людьми.

Говорят: «Дай человеку власть, и ты увидишь его истинное лицо». Так вот, лицо Николая было неприятным. Его не любили. Конечно, к работе мы относились ответственно, понимая, что каждый из нас пришел зарабатывать деньги и должен отдаваться делу. Но когда в нашем кабинете появлялся Николай, всем становилось неловко. Неуместная критика, неумелые требования – все это вызывало раздражение, отторжение руководителя. Чуть позже мы выяснили, что, оказывается, он на нас еще и жаловался на совещаниях с начальством. То есть не стоял горой за свой коллектив, а, наоборот, обвинял нас во всех ошибках, сваливал на нас ответственность за недоработки. При этом был подхалимом, поддакивал боссам, за что его и ценили. К сожалению.

Ну а мы за это его саботировали, не выполняли его указания. Он отвечал нам жестким директивным поведением. Нельзя сказать, что работа совсем не шла, но мы работали за зарплату, а не потому, что он нас заряжал и мотивировал. Мы добивались результата вопреки его плохому отношению к нам. Конечно, было понятно, что никому не светило повышение. Во всех нас он видел врагов и недоброжелателей, а в сильных ребятах – еще и конкурентов, которые могут занять его место.

Разумеется, в этой истории не правы были все. Мы были молодыми и хотели уважительного отношения, а вместо этого получали замечания и критику. Но в то же время он, как мог, пытался найти эффективный способ управления людьми. Причем людьми, которые были старше его, а в 25 лет сделать это весьма непросто. Николай нуждался в нашей поддержке, и, если бы можно было отмотать время назад, я бы спросил: «Какая помощь тебе нужна?» Уверен, мы бы с ним построили нормальные отношения.

Мы уже очень давно не работаем вместе, но Николай для меня до сих пор – пример руководителя, за которым человек точно не пойдет. Тот, кто не отстаивает интересы своего коллектива, несправедливо относится к сотрудникам, у кого нет ни опыта, ни навыков управления. Все это рождает руководителя, у которого нет авторитета. Его единственный инструмент управления – административный рычаг, власть, которая им даже не заслужена. Это просто «власть кресла» – данные ему полномочия уволить или наказать.

Для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице и строить отношения с руководителем, мы должны знать, что такое роли.