Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Организация– это распределение задач. Запуская процесс, надо понять, какую работу будет выполнять каждый сотрудник.

В фазе организации Руководителю пригодится такой инструмент, как ситуационное лидерство. Хоть эта идея и названа лидерством, но концепция точно относится к роли Папы. По сути, ситуационное лидерство – это представление о том, на что способен человек.

Теория была разработана учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard) в 1960-х годах и описана в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год) [10].

Идея ситуационного лидерства (ситуационное руководство) сводится к использованию одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени квалификации подчиненного.

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства), руководитель использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

• Сотрудник уровня Р 1 («не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя – лидер использует директивный стиль (С 1).

• Сотрудник уровня Р 2 («не способен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке; используется наставнический стиль (С 2) – управление с помощью приказов и указаний, жесткий пошаговый контроль.

• Сотрудник уровня Р 3 («способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, но низкую мотивацию – лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).

• Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя – в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

Ситуационное лидерство – это наука управлять людьми на разных уровнях зрелости. Но нужно сделать важную оговорку. Иногда руководители применяют ситуационное лидерство неправильно, раз и навсегда навешивая на человека ярлыки. Но дело в том, что задачи перед сотрудником стоят разные. Он может работать в отделе много лет, но когда руководитель дает ему новую задачу, то должен объяснить ее на уровне процесса. По отношению к такой задаче сотрудник – новичок, сколько бы он ни работал. А по отношению к привычной задаче он – гуру, и объяснять ему ничего не надо.

Поэтому мудрый руководитель, как Папа, понимает, какая задачка по силам каждому из детей. Ведь мы же не поручим маленькому ребенку перенести мешок картошки, он с этим не справится. Надо либо поручить это другому мальчику, который лет пять ходит в спортзал и нарастил мускулы больше, чем у папы, либо пускай малыш целый день переносит по одной картофелине.

Так же и руководитель, как папа, должен рассуждать в отношении своих подчиненных. Какова задача? Чьими силами ее можно решить? Есть ли у этого сотрудника необходимые способности? А нужные силы, знания у него есть? Если нет, то задачу надо передать другому. Это уже вопрос делегирования полномочий, о котором мы поговорим отдельно.

Стиль управления Руководителя должен меняться в зависимости от квалификации сотрудника и масштаба задачи. Кроме того, чтобы команда работала слаженно и четко, чтобы эффективность взаимодействия росла, нужно правильно распределить роли внутри нее. Руководители нередко путают талант, способности, роль и функционал. Роли наслаиваются друг на друга, а руководители удивляются, почему схема не работает. Роль – это не способности, не таланты и не функция. Роль – это образ, который позволяет задавать правильные вопросы либо направлять обсуждение группы определенным образом.

Для определения ролей используют методологию Белбина. В 1960-е годы Р. Мередит Белбин проводил бизнес-игры, в ходе которых исследовал действия людей в команде. Результатом стала его знаменитая теория ролевого поведения людей и их взаимодействия с командой, изложенная в книге «Команды менеджеров», впервые вышедшей в 1981 году, которая переиздается и продается с неизменным успехом до сих пор [11] Рэймонд Мередит Белбин . «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу». М.: МИФ, 2009. .

Как работают команды, что обусловливает их успех, из-за чего они разрушаются и как заставить их работать лучше? Эффективная команда – та, где носители всех ролей работают в гармонии и балансе.

Роли в команде по Р. Белбину: 1. Генератор (Plant), 2. Исследователь ресурсов (ResourceInvestigator), 3. Координатор (Coordinator), 4. Мотиватор (Shaper), 5. Аналитик-стратег (MonitorEvaluator), 6. Душа команды (TeamWorker), 7. Реализатор (Implementer), 8. Контролер (Finisher), 9. Специалист (Specialist).

Время доказало эффективность этого инструмента, баланс ролей действительно работает, как и сама идея о том, что мы все – разные, и мотивы у нас разные, и сильные и слабые стороны тоже разные.

Посмотрите, как это учитывается в игре «Что? Где? Когда?», где у каждого из шести участников команды есть своя роль, включая роль «дурака».

Однако я считаю, роли в трактовке Белбина хороши как временный инструмент для решения какой-то задачи. У этого инструмента есть и ограничение. Если в команде представлены все роли и каждый выступает в своей, придуманной на время генерации идеи, можно получить сильное командное решение. Но для повседневной работы распределять роли нет необходимости. Есть отделы продаж, отделы маркетинга, где очень четко простроены процессы и жестко распределены функции

Поэтому давайте разграничим – у каждого сотрудника есть функционал. Он выполняет KPI, заданный руководством. Функционал внутри бизнес-процесса можно перераспределить, исходя из понимания способностей каждого человека и его мотивации. Лучше использовать для этой задачи опросник Hogan, но можно использовать и простую матрицу «четыре квадрата» в индивидуальной работе или собрав сессию. А для решения определенных задач мы временно надеваем какие-то маски, каждой из которых соответствует своя точка зрения, фокус, через который сотрудник смотрит на предмет. Его задача – не выходить за рамки роли, предложить решение через призму своего фокуса внимания. В таком случае команда получит очень сильные результаты, но данный метод не подходит для рутинной повседневной работы.

Мотивация.Итак, мы запустили процесс, распределили людей на правильные места и раздали им задачи. Нам уже понятно, в каких точках мы будет контролировать результат или процесс. Означает ли это, что обеспечена постоянная эффективность работы?