Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Я требовал от нее управления целями – вот клиенты, звони, продавай! А она оставалась на уровне управления процессами. Это очень хорошо описано в модели ситуационного руководства, или ситуационного лидерства Херси-Бланшара: как управлять новичками и как управлять профессионалами. Я позиционировал Лену как профессионала, а она была новичком. Я этого не знал, поскольку вообще еще не владел навыками управления. Из-за меня человек поплатился рабочим местом, а я, может быть, лишился хорошего, сильного профессионала. Сейчас я понимаю, что у Лены совершенно точно были способности к продажам и она могла бы стать «звездочкой» в нашем коллективе. Лена, если ты читаешь эту книгу, – прости!

По процессу.Я – руководитель. Мне нужно, чтобы мой подчиненный, Николай, отвез посылку в другой офис. Я даю ему пошаговую инструкцию: «Возьми у меня ключи от машины, получи коробку на складе у Петровича, скажи, что выполняешь мое поручение, дай ему расписку. После этого загрузи коробку размером 30×30×40 в багажник, но не в салон. Посмотри, чтобы она не упала на бок при маневрах, потому что содержимое может разбиться и из устройства потечет масло, поэтому закрепи коробку в багажнике. После этого сядь за руль автомобиля, нажми на педаль сцепления, включи передачу, заведи автомобиль…»

Я дал последовательные, очень детальные инструкции. Ставить задачи по процессу – это самый примитивный уровень. Он необходим, когда человек решает задачу в первый раз. Я готов подробно рассказать, что ему делать, и готов повторить не один раз, а два, а может, и три. Потому что понимаю – с первого раза не все запоминается.

Но когда на пятый, шестой, восьмой, десятый раз человек требует инструкций, у меня возникает вопрос: а чему он научился за время работы? Этот этап нужно пройти очень быстро.

Второй уровень управления – по задаче. Я говорю: «Нужно, чтобы коробка оказалась в нашем офисе на Баррикадной в три часа дня». Сотрудник знает, где лежат коробки, у кого взять ключи от машины, как управлять автомобилем и как сделать так, чтобы в три часа груз находился по адресу. Указаний меньше. Подразумевается, что адекватный работник может правильно выполнить задачу без лишних объяснений.

Следующий уровень управления – по целям. «В нашем офисе завтра должны получить коробку с маслом». Сотрудник знает, что в три часа будет демонстративный показ и эта деталь там пригодится. Ему не надо объяснять, почему это важно для компании. Соответственно, он сам решит, когда лучше всего отвезти коробку – сегодня вечером или завтра утром. Он знает, с какими людьми надо созвониться, чтобы взять коробку, откуда ее переместить, кому отдать, нужна ли подпись на документах или нет. Он все решает сам. Это высокий уровень профессионализма и компетенции. Но, чтобы его достичь, нужно подтянуть человека, обучать его и поставить на правильное место. При таком формате взаимодействия и постановки задач у руководителя собственно на управление уходит немного времени. Он может позволить себе подумать о стратегических целях и задачах.

Самый высокий уровень управления, уникальный, штучный, который крайне редко встречается, это управление по миссии, когда сотрудник понимает, что важно для компании, почему именно это для нее важно и что он должен сделать для утверждения ее ценностей – заказывать ли коробки или организовывать конференции, участвовать в показах или устраивать концерты, встречаться с этой аудиторией или с той. Это высочайший уровень управления, высший пилотаж, почти недостижимый космос, но тем не менее на него стоит равняться, как на некий маяк.

В игре бывает два вида Царей. Первый управляет действительно по целям. Он говорит Боярину: «Узнай, по какой цене Купцы покупают яблоки». Как это сделать, когда приплывут Купцы, с кем можно поговорить, кому доверять, а кому не доверять – решит сам Боярин. Если Бояре – опытные профессионалы, Царю управлять легко. Но, как правило, такой случай встречается редко.

Чаще всего мы видим другую картину. Царь начинает «переставлять ноги» Боярину: «А это ты узнал? Не узнал? А-а, тогда сбегай туда-то, сделай вот это, попроси вон то…» И начинает подробно рассказывать, что нужно сделать. Часть информации теряется, Боярин одно не понял, другое не расслышал, отвлекся, убежал. В результате приносит не тот результат. Царь нервничает, закручивается клубок эмоций, возникает недовольство, наступает паника. К третьему году становится очевидно, что государство гибнет, потому что в царские закрома не собираются нужные ресурсы. Так и в жизни – если ты пытаешься «передвигать ноги» людям, значит, либо у тебя некомпетентные сотрудники, либо ты сам завис на уровне управления по процессу.

Очень часто у руководителя высокая степень контроля, и он боится отпустить рычаги власти и довериться людям. А сотрудники, кстати, привыкают – им удобно не брать на себя ответственность, потому они все время просят: «Дайте нам конкретную инструкцию, что надо сделать, и мы сделаем! Вопросов у нас нет, идей тоже, мы ждем ценных указаний!»

Это самый затратный вид управления.

Управлять сильной командой можно, только если ты сам силен как руководитель. Надо стремиться к управлению по целям, а для этого развивать подчиненных.

Еще одна задача – работать с неадекватным поведением сотрудников.Иногда, особенно если Руководитель сближается с работниками, они могут начать вести себя как разбалованные дети: пытаются манипулировать начальником, выпрашивать повышения зарплаты. Это тупиковый путь. Возможно, одноразовую подачку сотруднику и дадут. Не потому что он такой замечательный, а потому что срочно искать ему замену – более хлопотное занятие, чем добавить, условно, двести-триста долларов дополнительного дохода.

Руководитель понимает, что фонд оплаты труда не резиновый, но у него нет дополнительного бюджета на поиск людей. И если сотрудник взбрыкнет и уйдет в другую компанию, у руководителя появится вакансия, а значит, предстоят расходы на рекрутинг. То есть появляется проблема, которую легче закрыть дополнительными ресурсами, перераспределив внутренние расходы. Но сама проблема осталась, просто ее пока «замели под ковер». Зона неприятности временно не дает о себе знать, но руководитель понимает, что она есть. И думаю, если человек еще раз придет просить о повышении зарплаты или просто совершит ошибку, руководитель воспользуется этим, как поводом, чтобы с ним распрощаться. Более того, если человек задумал увольняться, то, как показывает мой опыт, скорее всего, уже мало что спасет деловые отношения.

В том, что сотрудник просит повышения зарплаты, ничего плохого нет. Мы говорим о случаях, когда он пытается воздействовать на руководителя, шантажировать его своей незаменимостью.