Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Но ультиматум можно выдвинуть только один раз.

Представим, я – руководитель среднего звена. Ко мне приходит начинающий руководитель. Он проработал в компании пять лет, в последний год стал начальником. Мы вложили в него деньги: отправляли на курсы и тренинги, чтобы он подучился навыкам управления. Он хорошо справляется со своей работой, я ценю его, и вот он обращается ко мне:

– Алексей Викторович, я хочу получать больше денег.

Я спрашиваю:

– На каком основании?

– Я ведь уже руководитель, подрос, у меня появился опыт.

Я начинаю тихонько злиться. Опыт, который он называет своим, – это мой наставнический труд. Всякий раз, когда он совершал ошибки, не осознавая их, я проводил коучинг и прорабатывал их с ним. Что он понял? В чем заключалась ошибка? Что нужно поменять, чтобы впредь она не повторилась?

Человек подрос с моей помощью. У него действительно появилось понимание того, что правильно. Я его отправил на тренинг по коммуникации, потому что этих навыков у него не хватало, работники от него разбегались. На тренингах ему объяснили, как разбираться в людях и сделать так, чтобы с ним хотели работать. И наконец, процессы, которые он сопровождает, он никак не менял. Самая большая его доблесть – то, что в процессах ничего не рушится. Но так было не всегда. Мы всякий раз давали ему по рукам, когда он хотел что-то отремонтировать или отломать. Он был, как ребенок, которого посадили за руль. Ему все было прикольно и интересно, но машина находилась в движении, и мы все время держали руль и подстраховывали. Время прошло. И, начав хорошо работать, он решил, что за свою хорошую работу может потребовать больше денег. Я говорю:

– Дружище, давай зададим пару контрольных вопросов. Первое. Благодаря кому и чему ты набрался опыта? Благодаря работе наставника. Тогда я должен себе повысить зарплату. Второе. За тренинги, в которых ты участвовал, заплатила компания. Ты их вернул в виде отчислений от своей зарплаты? Не вернул. То есть компания тебе их подарила. Это и была твоя сверхзарплата. Третий момент. Улучшил ли ты что-нибудь настолько в процессах, которые сейчас сопровождаешь, что это дало сверхприбыль? Чтобы я пошел к своему начальству и сказал: «В результате инновации, которую предложил Иван, к нам стали обращаться не два клиента в месяц, а четыре. Вследствие этого у нас увеличился бюджет, и я бы хотел часть его перераспределить Ивану в качестве зарплаты»? Нет у нас такой ситуации. Тогда возникает вопрос. За что тебе надо платить больше? Безусловно, если бы у тебя не было мотивации развиваться, тренинги бы не помогли, моя наставническая работа прошла бы впустую. Все неплохо, но это называется «средний результат» и «работать на уровне ожидания». Ты хочешь больше денег? Придумай что-нибудь. Создай новый процесс, что-нибудь улучши!

…Я уже был бизнес-тренером, у меня была своя компания, в которой тренинг-менеджером работала Катя. Она жила в Подмосковье и оттуда добиралась на работу. Катя настояла на том, чтобы у нас появился офис, и, хотя особой нужды в нем не было, я его открыл, понимая, что сотрудникам где-то нужно находиться. Мы арендовали кабинет в одной из трех башен Москва-Сити с потрясающим видом на Москву-реку. Единственная проблема была в том, что пейзажем я наслаждался всего пару раз в месяц, потому что все остальное время работал на тренингах. А сотрудникам добираться туда было неудобно, поэтому позже мы переехали в центр.

Катя пришла ко мне на работу с хорошим бэкграундом. Она поработала в западных компаниях и знала, как делается дело. У нее был прекрасный английский, хотя по большому счету он был нам не очень нужен. Амбиций у Кати было много. Она хотела вырасти в тренера, но при этом хорошо выполняла техническую работу: согласования документов, оформление договоров и заявок на тренинг, организацию тренингов, выбор площадок. Я платил ей зарплату в полтора раза выше, чем у обычного тренинг-менеджера, потому что понимал, что Катя переросла эту позицию. Единственное, что ее удерживало, это хорошая зарплата. Я видел, ее функционал не стоит выплачиваемых денег, но мне был важен и ценен человек.

Однажды Катя подошла и сказала, что ей не хватает денег, и попросила прибавку. Я подумал, что терять человека нельзя, да и рабочие процессы затормозятся, пока я буду искать нового. С другой стороны, когда сотрудник подходит и просто просит поднять ему зарплату, не добившись сверхрезультата, ничего не улучшив, не изменив, с чего вдруг платить больше?

Но в тот раз я стерпел и поднял зарплату на 10 тысяч рублей. Конечно, Катю это не устроило. Она хотела минимум на 30 тысяч больше. Через полгода она снова подошла ко мне, на этот раз не с просьбой, а с требованием основательно повысить зарплату.

Я подумал, что, может быть, не прав, и мешаю человеку развиваться. Тем более что помимо денег у Кати явно была потребность в признании. Я решил попробовать платить ей надбавку к зарплате как гонорар за тренинги и стал иногда доверять Кате быть ведущей. Увы, группа была недовольна, скорее всего сотруднице надо было развиваться в иной зоне. Катю раздражали люди, она шла на конфликт и тупо требовала послушания, как школьная училка. Но со взрослыми людьми так нельзя. Все же я медлил, пока две группы не попросили больше не пускать к ним Катю.

Я понял, что тренерская работа не для нее, и встал перед выбором. Сотрудница хотела больше денег, но при этом я понимал, что выпускать ее на тренинги нельзя. Это потеря репутации. Значит, и платить как тренеру я ей тоже не мог. И когда она в очередной раз сказала, что зарплаты ей недостаточно, я взорвался.

– Катя, сделай мне, пожалуйста, фотографию твоего рабочего дня [13] Фотография рабочего дня (времени) – вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части. . Что конкретно ты делаешь? Какие у тебя обязанности? Посмотрим, стоят ли они тех денег, на которые ты претендуешь.

Через три дня, когда я в очередной раз напомнил про фотографию рабочего дня, на мой стол легло Катино заявление об увольнении.

Папе нужно уметь и правильно поставить цели, и собрать совещание и правильно его провести, объяснить задачи, цели. Потребуются также навыки разрешения конфликтных ситуаций, ответов на острые вопросы в процессе планирования; умение делегировать полномочия, использовать техники ситуационного лидерства.

Мы уже говорили о том, что мало запустить процесс, еще и нужно иногда подруливать, корректировать движение. Может быть, яму объехать, хотя на карте дорога выглядела прямой и яма не была обозначена. Возникают ситуации, когда нужно корректировать действия людей, чтобы они, в свою очередь, корректировали процесс.