Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Скорее всего, нет. Жизнь сложнее. Люди могут утратить мотивацию, перегорать, уставать, уходить в отпуск, заводить семью, переходить с одной работы на другую.

Так бывает очень часто: добрался до середины проекта, устал, «сдулся», а надо сделать еще половину. Тут поможет только мотивация, потому что навыков достаточно, опыта тоже, проблема только в том, что сотрудник охладел к выполняемой задаче.

Как я вижу на практике, руководители чаще всего применяют кнут, ведь проще всего пристыдить человека или покритиковать. Но на отрицательной мотивации далеко не уедешь. Никому не нравится, когда его ругают. Означает ли это, что работников нужно только хвалить? Нет! Речевой интеллект, и вообще интеллект, дан руководителю для того, чтобы он понимал, какова ситуация, и действовал в зависимости от нее, как в модели «ситуационного лидерства» Херси-Бланшара. Если мы понимаем, что человек не ленится и не бездельничает, а ему просто требуется мотивация, то нужно его подбодрить.

Одному нужно признание – значит, его надо похвалить. Другому нужна власть, тогда стоит обеспечить ему зону контроля. Третьего мотивирует альтруизм, поручите ему помочь людям из другого департамента.

Здесь пригодятся два простых инструмента мотивации. Концепция известного советского социолога Владимира Герчикова [12] В. И. Герчиков – один из основателей отечественной промышленной социологии и научно-практической школы управления персоналом. Автор концепции человеческого фактора производства и типологической модели трудовой мотивации. помогает разобраться, какие мотивы есть у рабочих коллективов, и найти правильные стимулы, завести тот самый внутренний моторчик, который позволит человеку выполнять задачу с энтузиазмом, приводить к сверхрезультату.

Также я рекомендую использовать опросники Hogan, к которым мы уже неоднократно обращались. По ним можно легко и быстро понять, на какие мотивы стоит опираться, чтобы человек, перед которым поставлена задача, захотел ее выполнить. Если кто-то из читателей захочет более подробно узнать про перечень мотивов, заходите на сайт www.as-tra.ru и скачайте пример отчета Hogan.

Контроль.Вернемся к нашему примеру с автомашиной. Если мы начали движение, организовали процесс, не исключено, что он будет нуждаться в корректировке. На этапе организации мы могли учесть и предусмотреть не все. Кроме того, люди начали действовать и неизбежно допускать ошибки. Чтобы держать руку на пульсе, не вызывая недовольства Босса из-за отсутствия результата, нужно обозначить контрольные точки.

Как правило, их три. Первая – контроль понимания направления движения готовности команды.

Финальная точка – завершение процесса. Промежуточный контроль – несколько замеров в процессе.

Как часто выставлять точки, зависит от задачи, от ситуации, от масштаба проблемы или процесса, который мы запустили.

Здесь нужно понимать, что если вы поставили перед человеком задачу и установили промежуточный дедлайн, то раньше назначенного времени трогать сотрудника нельзя. Это его демотивирует. Он сам распределит свое рабочее время и поймет, как будет выполнять задачу. В назначенный срок мы встречаемся в контрольной точке и смотрим, что сделано.

Но есть другие ситуации. Например, сервис. Он постоянно должен быть на очень высоком уровне. Очевидно, что в этом процессе нет точки завершения. Тогда отделом контроля качества контролируется сам процесс – чаще всего, непредсказуемо, через тайного покупателя или по другому алгоритму. Если мы имеем дело с контролем процесса, то контрольных точек может быть сколько угодно.

Папа ставит задачи в зависимости от навыков и подготовки сотрудников.Управлять можно по-разному: задавать процессы, ставить задачи, указывать цели, вдохновлять миссией. Это разные уровни управленческой зрелости и зрелости коллектива

• по процессу,

• по задаче,

• по целям,

• по миссии.

…В 2002 году я работал в транспортной компании, руководил департаментом продаж. На ресепшен у нас работала очень толковая девушка, назовем ее Лена. Другие девчонки там менялись, как перчатки, все путали и теряли, но она быстро навела порядок. Лена хотела расти профессионально и, зная, чем занимается мой отдел, попросилась к нам. Я увидел ее потенциал и убедил кадровиков отдать нам Лену. Она грамотно передала секретарские дела на ресепшен своей преемнице и перешла к нам. Я как раз собирался в отпуск и очень коротко и быстро ввел ее в курс дела.

Когда я вернулся из отпуска, в отделе налицо были конфликты, демотивация, саботаж. Коллеги жаловались на Лену, говорили, что она не работает, а целыми днями сидит в интернете, не занимается клиентами, продажами, но получает такую же зарплату, как и все остальные. Если Лену просили что-то сделать, например, позвонить клиенту, она категорически отказывалась.

Я понял, что, пересадив Лену с секретарского места к нам в кабинет, получил большую проблему. Налаженная работа начала рассыпаться. Я был еще неопытным руководителем, и единственным правильным выходом мне казалось увольнение Лены. Ее возврат на секретарскую должность был бы ударом по репутации, поэтому ничего не оставалось, как расстаться с ней. HR меня долго спрашивали, уверен ли я в правильности своего решения. Сама Лена плакала, умоляла ее оставить, но я считал, что, если соглашусь, потом будет только хуже. В итоге я добился, чтобы Лену уволили.

На самом деле это был мой просчет. Я не понимал и не знал, как управлять Леной, да по большому счету и остальными сотрудниками. Они хорошо работали, потому что уважали меня, были хорошими специалистами, подобранными грамотным эйчаром еще до моего прихода. То есть они справлялись со своей работой почти без моего участия. Это не было моей заслугой.

А вот Лене мне нужно было подробно, по шагам рассказать, как работать с клиентами, как принимать задачи. Ведь она не реагировала на задания от своих коллег просто потому, что я ей не дал такой команды, не объяснил, что нужно помогать друг другу, впрочем, как не объяснил и многого другого. Я думал, что человек, которого я взял, автоматически начнет давать результат. Работа с клиентами – что ж тут непонятного? Для меня все было очевидно!

Я искренне полагал, что человеку не нужно обучение, вполне достаточно дать ему базу клиентов! Лена не знала, что такое логистика, не умела рассчитывать тарифы на перевозку и общаться с клиентами. Единственное, что она умела – отвечать на входящие звонки, но теперь ей пришлось звонить самой, а для этого нужны речевые навыки, умение продавать. Я не понимал, что развить ее до уровня решения поставленной задачи – это моя обязанность как руководителя.