Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Конечно же, в первой игре в условиях непонимания и конфронтации государство погибло. Причины катастрофы стали темой обсуждения на стратегической сессии. Мы попросили людей подумать о том, почему диалог между ними возможен только с помощью внешнего арбитра.

И вдруг молодежь взорвалась! Они упрекали старших в том, что те не хотят делиться знаниями. Поэтому молодые сотрудники ждут не дождутся, когда их старшие коллеги уйдут на заслуженный отдых. Столь прямое и жесткое заявление повергло в шок ветеранов предприятия. Разгорелся конфликт. Но мы понимали, что он объективно назрел, рано или поздно противоречия должны были выйти наружу, и подготовились к этому.

Старые кадры ответили: «Вот потому мы вас и не учим: передадим вам свои знания, а вы нас спихнете на пенсию!»

И тогда начался нормальный человеческий разговор. «Не надо бояться! – сказали молодые сотрудники. – Вы же уникальные специалисты, каждый из вас или кандидат, или доктор наук, такую компетенцию за два дня не передать. Мы не стремимся занять ваши места, оставайтесь на своих должностях, но помогите нам в своих подразделениях наладить процессы, передайте опыт, чтобы мы могли на равных делать общее дело!»

Когда мы сыграли в игру во второй раз, то попробовали применить новые правила коммуникации, которые группа выработала за стратегическую сессию. Объединенная команда получила совершенно другой результат, гораздо лучший. Люди осознали необходимость перемен, что и требовалось руководству военного концерна.

В течение полугода мы помогали внедрять изменения. Страх, что подчиненные и ученики займут место ветеранов и выбросят их на улицу, оказался надуманным.

Учителю надо быть готовым к тому, что кто-то окажется лучше, проворнее, умнее.Бизнес чутко относится к тем людям, которые создают препятствия для развития, даже если эти препятствия – чья-либо незаменимость, которую иногда используют как рычаг воздействия на руководство. От такого человека при первой же возможности избавляются.

Люди делятся опытом и знаниями еще и для того, чтобы быть нужными.Рано или поздно, особенно в среднем возрасте, человек задается вопросом: чем я полезен другим? Эта потребность встроена в нас от природы, но проявляется по-разному.

Учитель: наставник или ментор?Наставник – это человек, у которого можно поучиться или перенять важные навыки. Ученику позволено спрашивать у наставника, что он делает не так, ему важно получить совет или подсказку. Но ученик может вообще ничего не спрашивать, а просто наблюдать, как действует Учитель, слушать его. Однако наставник не обязан следить за успехами подчиненного.

У ментора же, в отличие от наставника, есть обязательства перед руководством или компанией развивать сотрудника, контролировать его результаты. Чаще всего за менторскую работу доплачивают, но, конечно, спрашивают за ее итоги.

Наставник может подсказать интересные подходы, но ему все равно, применит ли человек его опыт. А вот ментор несет за это ответственность.

Если Руководитель не может учить людей сам, это не означает, что он вообще не в силах реализовать роль Учителя.Бывает, на дополнительную наставническую работу у него просто нет времени, он и так перегружен, но может создать условия для развития. Отправить сотрудников на тренинг. Поощрять их желание развиваться. Организовывать мастер-классы и приглашать на них экспертов с уникальными знаниями или навыками. Если Руководитель создает эти условия, то реализует роль наставника не напрямую, а опосредованно.

Учитель всегда открыт для учеников.Если ваша наставническая работа приносит пользу другим людям, они обязательно расскажут об этом коллегам. Рано или поздно по компании пойдет молва. К вам начнут стучаться и люди из других отделов или департаментов. Не гоните их, уделяйте время и чужим подчиненным тоже. Тем самым вы сформируете внутри компании сильное поле своего влияния, имидж человека мудрого, знающего и уверенного в себе. Это укрепит ваш авторитет, известность и тем самым создаст условия для карьерного продвижения.

Важнейшая задача Учителя – используя свой авторитет, развивать сотрудников.Как дети копируют родителей, так и подчиненные подражают руководителям.

О том, насколько значим в развитии авторитет Учителя, старшего по рангу, рассказывает эксперимент выдающегося американского зоопсихолога Роберта Йеркса. «Из группы шимпанзе забрали одну обезьянку низкого социального ранга и занялись ее обучением. Была изготовлена специальная кормушка, достать банан из которой можно было лишь с помощью весьма сложных манипуляций. После того как животное прошло обучение, его вместе с кормушкой вернули к остальной группе. Выученная обезьяна ловко доставала бананы, но собратья более высокого ранга, ничуть не стесняясь, тут же отбирали у нее честно заработанное лакомство. Никому из сородичей «умной» обезьяны и в голову не пришло посмотреть, как ей удается совладать с кормушкой и какую хитрость она использует. Иными словами, на ее опыте никто не учился. Затем тот же фокус повторили с шимпанзе наивысшего ранга. Ее тоже отсадили от группы и тоже обучили пользоваться кормушкой, а потом вернули обратно. Что, вы думаете, случилось на этот раз? У обезьяны, стоящей на вершине социальной иерархии, банан отобрать не так-то просто. Так что никто и не попытался делать подобные глупости. Зато все племя с живейшим интересом наблюдало за поведением вожака, и все мгновенно переняли у него новый навык. Мораль этого эксперимента такова: приматы (к которым мы имеем самое непосредственное отношение) обучаются у тех, кто стоит выше их по иерархической лестнице…» [14]

Это создает особые профессиональные требования к Руководителю. Если он руководит департаментом юристов, то должен быть сильным юристом. Если отделом маркетинга, то должен разбираться в нюансах маркетинговых инструментов. Вожак, который демонстрирует роль Учителя, должен быть умнее, использовать в своей работе прогрессивные подходы, мыслить дальновиднее, уверенно использовать навыки.

Конечно же, Учитель развивает подчиненных не только силой своего примера. Есть назидательный формат, лекции, сторителлинг. Учитель может использовать и такие инструменты, как коучинг, тренинг для развития подчиненных, организовывать семинары, совещания, мозговые штурмы, стратегические сессии.

Не все люди способны развиваться быстро, не все понимают, в каком направлении должно идти развитие. У учителя, руководителя априори больше информации и шире видение. Он опытнее, да, скорее всего, еще и старше. Поэтому он просто обязан делиться опытом, передавать знания.