Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

Некоторые сотрудники могут не совсем верно считать подобный посыл от руководителя и позволить себе панибратское поведение. Такие попытки надо пресекать сразу, напоминать о субординации и отношениях «руководитель – подчиненный». Люди должны чувствовать дистанцию, поэтому неуместно легкомысленно откликаться на приглашения на семейные праздники. К сожалению, сотрудники потом начнут этим манипулировать. Считать, что если они вас пригласили на крестины ребенка, то теперь вправе потребовать повышения зарплаты, сокращения обязанностей или еще каких-нибудь преференций. Надо не стесняться соблюдать границы.

Если работник не старается добиваться результата, совершает ошибки, недобросовестно относится к работе и никакие меры не помогают, то с таким человеком нужно прощаться. Мы не выбираем детей: какие родились, такие родились, но способны повлиять на их личность через воспитание. Мы вынуждены с ними нянчиться, но не можем прогнать из дома, если нам не нравится их поведение.

А вот взрослых людей, которые приходят на работу за достижением результатов, можно менять. Сначала нужно попробовать поработать с регрессом, но это инструмент из арсенала Учителя, и мы поговорим о нем в следующей главе. Если же сотрудник, несмотря ни на что, решил уволиться и написал заявление, то я бы рекомендовал отпустить такого человека, даже если он очень ценный и необходим компании. Да, можно повысить ему зарплату или перевести на лучшую должность. Но если вы его уговорили остаться, знайте, что он по-прежнему будет сомневаться: не променял ли перспективное место работы на текущее, выгодно ли ему это?

Пытаясь удержать человека, написавшего заявление и собирающегося уходить, вы рискуете. Ваш мотив как руководителя понятен (открывается вакансия, провисают процессы), но эффективной работы от увольняющегося сотрудника ждать, скорее всего, не стоит. У каждого из нас есть период времени, внутри которого мы работаем эффективно. Когда такой период заканчивается, у работника начинаются сомнения, внутренний диалог на тему улучшения его положения или увольнения.

Мы не можем его остановить, но как Папа способны продлить удовольствие этого человека от работы в нашей команде до тех пор, пока он не решит пойти дальше. Надо быть готовым к тому, что кто-то выйдет из вагона, а на какой-то станции кто-то в него, наоборот, зайдет и будет какое-то время ехать с нами. Если же мы станем выкручивать руки, пытаясь удерживать работников, они будут терзаться мыслью, не совершили ли ошибку, что не сошли на предыдущей станции.

• Обучение, развитие – это инвестиции в команду, и Учитель воплощает в себе ее объединенный ресурс.

• Мифы, которые еще в древние времена перекочевали в нашу жизнь – это тоже элемент обучения.

• Наставник может подсказать интересные подходы, но ему все равно, применит ли человек его опыт. А Учитель несет за это ответственность.

• Если Руководитель не может учить людей сам, это не означает, что он вообще не реализует роль Учителя.

• Как дети копируют родителей, так и подчиненные подражают руководителям.

• Многим навыкам можно научиться, только переработав собственный опыт, осознавая и преодолевая свои ограничения.

Роль Вождя помогает сотрудникам понимать смысл деятельности команды и компании в целом. В повседневной деятельности, для того чтобы люди в коллективе ладили друг с другом, у Руководителя есть роль Отца. Но рано или поздно он должен примерить на себя и роль Учителя.

Учитель – наставник, ментор.Если ваши подчиненные развиваются, они тем самым помогают достигать результата, который может инициировать и наше дальнейшее карьерное движение. Обучение, развитие – это инвестиции в команду, и Учитель воплощает в себе ее объединенный ресурс. У сильной команды – сильный Руководитель.

Учитель – тот, кто заботится о повышении статуса подчиненных.Он передает сотрудникам знания, которые расширяют их картину мира. С ростом знаний и навыков они становятся умнее, образованнее, конкурентоспособнее. Их статус растет.

Учитель – мифотворец. Мифы, которые еще в древние времена перекочевали в нашу жизнь, – это тоже элемент обучения, передача смысла, знаний, мыслей, принципов, подходов. Только сейчас этот инструмент называется «Сторителлинг»– аргументировать и мотивировать с помощью историй и конкретных примеров.

Учитель сопутствует росту.И это человек, который не боится, что ученик станет выше, чем сам наставник. Потому что в учениках как раз и заключается сила Учителя. Он не скрывает свои знания, готов ими делиться, бескорыстно и постоянно.

Руководитель в роли Учителя должен иметь кадровый резерв даже не из одного, а из двух-трех сотрудников, готовых заменить его в должности.В некоторых компаниях это является его прямой обязанностью: чтобы Руководителю двинуться наверх или в любом другом направлении карьерного пути, ему надо предложить на свое место не менее компетентного специалиста. Той же цели служат внутренние институты наставничества в рамках корпоративных университетов.

Для бизнеса это своего рода гарантия устойчивости. Руководителя, на котором завязаны все процессы и который обладает уникальной компетенцией, могут долгое время не отпускать в отпуск, он всегда нужен на месте. А если и уезжает, то не выпускает из рук телефон ни на пляже, ни на яхте, потому что без него на работе все валится и рушится. Но, вырастив себе замену, он может спокойно уезжать и не тревожиться, не говоря уже о том, чтобы продвигаться по карьерной лестнице.

Наставничество и развитие подчиненных сами по себе выталкивают Руководителя наверх,по принципу воздушного шара, о котором мы говорили.

Несколько лет назад мы проводили стратегическую сессию для военного завода. Фактически это был даже не один завод, а 22 предприятия в рамках концерна. В коллективе возникли проблемы: там работали высокопрофессиональные люди, элита отрасли, но у начальников цехов, руководителей среднего звена не было взаимопонимания и согласия по многим вопросам. Кроме того, проблемой был и разрыв поколений. Люди пенсионного и предпенсионного возраста работали рядом с молодежью. Между ними был провал, сотрудников 30–45 лет не было, и это тоже не способствовало эффективной коммуникации. С помощью игры «Князья и капуста» мы намеревались облегчить их коммуникацию.