Алексей Слободянюк - Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

6. ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ОТ КОЛЛЕГ

Помимо адекватной самооценки, рекомендую справляться у окружающих о том, какие изменения они замечают в вашем поведении. Обратную связь лучше запрашивать у тех, кто знает, как должен выглядеть ваш НАВЫК в идеале. Чужой взгляд подсветит моменты, выпавшие из вашего поля зрения, покажет разрыв, коллега даст точный совет, добавит МОТИВАЦИИ в развитии. В план вписываем «поиск обратной связи».

7. ВЫХОД ИЗ ТУПИКА

Коучинг – мощный инструмент для прорыва и МОТИВАЦИИ на достижения. Он нужен в тех случаях, когда появились затруднения или план нуждается в серьезной корректировке. Коучинг должен проводиться силами внешних профессионалов. Если развитие не сбоит, этот пункт опускаем.

Понимание структуры ИПР облегчает его восприятие и дает возможность развиваться без психологического насилия над собой.

Содержание плана может меняться. Это нормально. Например: вас повысили в должности, и теперь в повседневных задачах легко развивать компетенцию, не прибегая к поиску сторонних проектов и спецзаданий.

Знать, как устроен индивидуальный план развития, нужно по двум причинам. Во-первых, нужно уметь его правильно составить для себя. Во-вторых, надо помогать подчиненным составлять план так, чтобы им хотелось его выполнять, а не просто написать формальный список, который ляжет на полку.

Если ситуация сложная, а тем более касающаяся карьерного развития, без услуг профессиональных коучей Руководителю не обойтись. Но в качестве повседневного инструмента можно воспользоваться очень простой моделью GROW [17], где

G – цель,

R – реальность, в которой мы существуем, сегодняшний день.

О – возможности, которые у нас есть.

W – кто, что, когда и почему?

К примеру, подчиненный просит вас помочь ему составить индивидуальный план развития или же хочет, чтобы вы рассказали, как действуете в той или иной ситуации, продаете продукт клиенту или составляете текст для публикации на сайте. Во всех подобных случаях я бы рекомендовал использовать эту модель, чтобы «включить» сознание сотрудников.

Четыре типа вопросов, которые стоит задавать, достаточно универсальны и могут касаться чего угодно.

G

– Какая цель перед тобой стоит сейчас?

Тот же вопрос можно сформулировать так:

– Каков будет результатом твоих действий?

R

– Как ты действуешь сейчас? Что сейчас происходит? Как выстроен процесс сегодня?

O

– Какие еще есть варианты достижения цели и возможности для усиления результата?

Смысл этих вопросов – заставить человека посмотреть чуть шире на подходы, имеющиеся у него уже сегодня.

W

– Кто может тебе помочь в достижении цели? Когда ты сможешь опробовать новый подход? Что еще тебе нужно для получения результата? Какими ресурсами надо владеть для реализации задуманного?

Если вы научитесь использовать эти четыре типа вопросов в любой ситуации, когда к вам за помощью и советом обращается подчиненный, можно считать, что вы реализовали свою наставническую роль.

За последние семь лет мы провели огромное количество игр, в них сыграло уже больше 15 тысяч человек по всей России и в странах СНГ. Мы используем игру как «проблематизатор» и тренажер. В рамках двухдневной сессии проводятся две игры.

Первая. Вначале люди проигрывают. Игра помогает обнаружить ошибки в их действиях и в коммуникации.

Вторая игра, которая проводится в конце второго дня, является контрольной. А между играми группа на опыте проигрыша составляет правила командного взаимодействия. 7—10 правил помогают получить в контрольной игре другой результат и потом перенести полученный опыт в реальный бизнес.

Я выступаю коучем и наставником. Моя задача – не рассказать, как правильно вести игру. Безусловно, я знаю как. И, конечно же, могу подсказать идеальный вариант игровых действий в каждой роли: Царя, Князя, Купца, Крестьянина или Боярина, но никто не прислушается к моим рекомендациям, пока не проработает проигрышные и выигрышные стратегии внутри себя.

Поэтому в процессе обсуждения я всегда нахожусь в позиции коуча и задаю примерно такие вопросы: какую цель вы хотели достичь в игре? Что вы предпринимали для этого?.. И далее по модели GROW.

Затем задаю вопрос: есть ли параллели между нашей игрой, тем, как вы в ней действовали, и тем, как вы действуете в своем бизнесе? Мы начинаем разбираться, как устроены бизнес-процессы, что в них эффективно, что – нет. Далее задаются вопросы из серии «возможностей»: Как бы вы могли договориться с Боярами (или Крестьянами, Князьями)? Что еще вы могли сделать в рамках игры, чтобы заработать больше? К какому результату можно прийти, если построить доверительные отношения между Купцами и Князьями и не «сливать» информацию конкурентам? А какой эффект будет, если сначала Купцы вложатся в покупку полей, а потом Князья вложатся в покупку ладей? Задавая такие вопросы, я фокусирую внимание участников на важных моментах, которые они, возможно, упустили из виду в первой игре.

Когда они отвечают на эти вопросы, то начинают понимать, как достичь лучших, чем в первой игре, результатов. И, конечно, последняя серия вопросов: кто за что будет нести ответственность? Кто будет отвечать за торговлю с Купцами? В какой момент мы начнем взаимодействие с внешним рынком? Какую цель должен будет преследовать Царь? В какой момент он заявит народу о своей цели?

Когда далее я перехожу к вопросам из последнего раздела, у участников складывается полное понимание, как достичь более качественного результата в игре. Таким образом, вторая игра проходит с большим энтузиазмом, а ее результат в 2, в 2,5 раза превышает результаты первой игры – всего лишь из-за того, что на тот же самый предмет мы посмотрели чуть-чуть по-другому.

Ведущий игры в моем лице подсказал, на что стоит обратить внимание. Это очень сильный инструмент. Всего за два дня можно перенастроить команду на достижение совершенно других результатов в рамках бизнеса.

Итак.

В этой главе мы поговорили о ролях успешного Руководителя по отношению к своей команде, к подчиненным – роли Вождя, Лидера, Папы, Менеджера, Учителя, Наставника. Подведем итог.