Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Таблица 8. Карта рисков проектов

После того как мы проделали работу по созданию процедур для минимизации рисков, мы оценили каждый риск по 10-балльной системе по принципам «Вероятно/Маловероятно» и «Значимо/Малозначимо». Данные визуализировали в виде таблицы (Таблица 9). Это дало нам понимание того, как работать с теми или иными рисками.

Риски, которые попали в столбец «Вероятно и Значимо», требовали особого контроля, специальных процедур по недопущению или минимизации. Например, выход из строя оборудования (программного обеспечения, принтера и т. д.) вероятен и значим, так как может привести к увеличению сроков изготовления отдельных элементов креативного контента в связи с ремонтом или заменой оборудования. Однако данный риск можно минимизировать, заранее проведя профилактический осмотр и изыскав альтернативные возможности выполнения данного вида работ.

Риски, которые попали в столбец «Маловероятно, но Значимо», – это, как правило, риски, от которых мы не можем застраховаться (стихийные бедствия, природные и техногенные катаклизмы и т. д.). Подобного рода события мы выносим за рамки управляемых параметров.

К вероятным, но малозначимым рискам мы отнесли, например, такой риск, как вынужденное отсутствие одного из членов проектной команды по причинам личного характера (болезнь, семейные обстоятельства и т. д.). Логика подобной классификации заключается в том, что при планировании проекта мы учитываем этот риск и закладываем дополнительные расходы на привлечение специалиста для замены внезапно заболевшего или по иным причинам «вышедшего из строя» члена проектной команды. Таким образом, при высокой вероятности (людей нельзя запрограммировать, они могут болеть, у них могут случаться различные непредвиденные семейные обстоятельства) данный риск не является для нас фатальным. Срыв сроков по причине того, что кто-то из сотрудников не может выполнить порученную ему задачу, не является оправданием менеджера проекта. Управление не должно базироваться на незаменимых людях. Если проект правильно спланирован, необходимые контрольные точки зафиксированы, риски проработаны, вся необходимая для качественного выполнения работы документация в наличии, то провести замену одного специалиста на другого в большинстве случаев возможно без потерь.

И наконец, риски, которые вошли в категорию маловероятных и малозначимых, не заслуживают особого внимания, так как существенно не влияют на ход и результаты проектов и вероятность их крайне низкая.

Таблица 9. Оценка рисков по принципу «Значимость/Вероятность»

Итак, теперь у каждого менеджера проекта и у руководителя-стажера есть карта рисков – своего рода приборная панель для минимизации последствий «непредвиденных» обстоятельств.

Совместно с руководителем-стажером мы приняли важное правило – при утверждении устава проекта обсуждать с каждым менеджером проекта, как именно будет выполняться та или иная задача. Это необходимо для того, чтобы контролировать не только результат, но и способ его достижения. Зная технологию выполнения задач, руководитель может своевременно скорректировать действия подчиненного и предложить или выработать совместно наиболее эффективный вариант. В нашем случае это было важно, поскольку срывы сроков проектов имели место даже у менеджеров с большим опытом работы. В дальнейшем при наведении порядка и укоренении принципов регулярного менеджмента процедуры контроля предполагалось изменить с учетом принципов ситуационного руководства. Об этом пойдет речь ниже.

Мы установили еще одно важное правило. Не реже одного раза в неделю руководителю-стажеру необходимо встречаться с каждым менеджером проекта и обсуждать достигнутые результаты. Причем эти встречи не должны носить сугубо отчетный характер. Руководителю-стажеру важно давать квалифицированную обратную связь каждому менеджеру проекта, побуждать его делиться трудностями, с которыми он сталкивается, выделять проблемы, мешающие эффективной работе. Это тоже один из способов минимизации рисков, приводящих к снижению эффективности работы проектной команды.

Еще один инструмент управления для руководителя-стажера, который мы ввели в практику оперативного управления, – делегирование. Мы определили полномочия принятия решения в различных ситуациях. За основу мы взяли составленный нами перечень всех рисков и негативных ситуаций, которые могут «вмешаться» в нормальный ход реализации проектов. Затем мы разделили все ситуации на две группы: типовые и экстренные. К типовым мы отнесли ситуации, которые не требуют индивидуальных, нестандартных решений и находятся в зоне ответственности менеджера проекта. Кроме того, действия в некоторых типовых ситуациях, как правило, уже определены в «неприкосновенных» законодательных актах компании, например, в политике, процедурах, регламентах, правилах, инструкциях и т. д. Подобного рода типовые ситуации не предполагают вариативности, нужно просто действовать по установленному стандарту или нормативу. К экстренным мы отнесли ситуации, решение по которым может принять только руководитель отдела, так как подобного рода события требуют индивидуального подхода и/или особых полномочий.

В результате проведенного анализа у нас получился перечень типовых и экстренных ситуаций (Таблица 10).

Таблица 10. Перечень типовых и экстренных ситуаций

Итак, в результате внедрения всех описанных в пятом действии процедур мы существенно снизили зависимость от «непредвиденных» ситуаций и улучшили качество планирования.

Тема контроля заслуживает особенного внимания. Очень часто контроль воспринимается руководителями как процесс проверки «как в итоге получилось». И, увы, при таком контроле полученный результат, как правило, не соответствует ожиданиям. Для того чтобы контроль выполнял свою основную функцию, необходимо реализовывать его в комплексе с остальными элементами цикла управления: планированием, организацией, координацией, мотивацией.