Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Ценное понятие:

Контроль в системе менеджмента – это одна из функций управления, которая заключается в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений от эталонного значения .

Ключевым в контроле является сравнение с эталонным значением.Если нет объекта для сравнения (нет идеала или образца) – контроль не имеет смысла. Получается, что, если руководитель не задал стандарт выполнения той или иной задачи, он должен быть готов принять риски несоответствия выполненной работы своим ожиданиям.

Мы рассмотрели различные варианты контроля и их последствия. На рис. 4 представлен вид контроля, названный нами «плохим».

Рис. 4. Алгоритм «плохого» контроля

Как видно из рисунка, подобный контроль не решает проблему и не приводит к ее устранению в будущем. Поэтому мы решили внедрить в практику управления алгоритм «хорошего» контроля (рис. 5).

Рис. 5. Алгоритм «хорошего» контроля

Мы определили, что смысл контроля в деятельности нашего подразделения, а именно в управлении проектами, – своевременно выявить отклонения, которые могут привести к недостижению запланированных проектных показателей, и осуществить корректирующие мероприятия. На рис. 5 показано, что в случае если исправить ситуацию невозможно, мы вынуждены будем откорректировать план и принять меры для того, чтобы с минимальными потерями выйти из этой ситуации и снизить репутационные риски. В нашем случае серьезным риском является неисполнение договорных обязательств с клиентами. Поэтому для предупреждения подобных неблагоприятных событий мы решили расставить большее количество контрольных точек. Контроль по промежуточным точкам существенно снижает вероятность невыполнения в срок взятых на себя обязательств.

С помощью наглядной схемы мы обсудили методологию расстановки промежуточных контрольных точек (рис. 6).

Рис. 6. Расстановка контрольных точек

Мы определили, что в ходе каждого проекта существует некий временной или событийный период, после которого уже ничего не возможно изменить. Это точка невозврата, или «все пропало», «опять не успели», «ой, что сказать клиенту» и т. д. При планировании проекта подобные «критические» периоды необходимо предупреждать. Для того чтобы не попасть в точку невозврата, следует осуществить контрольную процедуру (промежуточный контроль) заблаговременно. Время от промежуточной контрольной точки до точки невозврата должно быть достаточным для того, чтобы откорректировать действия и предпринять все необходимые для устранения неблагоприятного события мероприятия.

Количество контрольных точек для промежуточного контроля руководитель отдела определяет самостоятельно. В качестве общих практических рекомендаций мы решили использовать следующие.

• Чем ниже квалификация членов проектной команды и/или опыт управления проектами у менеджера проекта, тем больше контрольных точек.

• Чем значительнее последствия рисков, тем больше контрольных точек.

• Если работу выполняют новые внешние подрядчики – промежуточный контроль должен быть более тщательным.

• Чем масштабнее проект (большая зависимость между вехами проекта, этапы проекта невозможно реализовать параллельно, только последовательно, большие финансовые потери в случае невыполнения запланированных показателей и т. д.), тем больше контрольных точек.

Руководитель-стажер расставляет контрольные точки, чтобы проверять основные показатели по всем проектам отдела. Каждый менеджер проекта расставляет собственные «маяки» в рамках своего проекта.

В случае возникновения отклонения менеджер проекта проводит анализ причин неблагоприятного события и принимает решение (если у него имеются соответствующие полномочия) либо инициирует принятие решения, обратившись к руководителю отдела.

Общее правило реагирования на сбои такое: сначала необходимо определить, была ли случайной данная проблема, выявить корневую причину, а затем разработать план мероприятий по устранению (обучить, изменить технологию и т. д.). Для того чтобы не держать в голове информацию по сбоям, мы решили фиксировать специальным образом все инциденты, назначать ответственных за их устранение лиц, определять срок и необходимые ресурсы для ликвидации помех. Наглядно это изображено в Таблице 11.

Мы установили еще одно важное правило, которое позволило не «наступать на одни и те же грабли» и не заниматься исправлением повторяющихся однотипных ситуаций. Способ простой, но эффективный: проводить регулярную работу над ошибками путем анализа удачных и провальных практик. Собранная таким образом информация по сбоям и отклонениям формирует базу знаний – основу для обучения сотрудников. Управленческая выгода заключается в том, что сотрудники учатся на чужих недоработках, внедряя лучшие практики и избегая повторения чужих промашек.

Вот как выглядит подобная база знаний (Таблица 11).

Таблица 11. База знаний по устранению сбоев

Для облегчения процесса планирования и контроля мы использовали специальный программный продукт по управлению проектами. Сегодня существует огромное количество автоматизированных систем, упрощающих проектный менеджмент. Однако не стоит забывать, что любое программное обеспечение – это инструмент, позволяющий автоматизировать правильно смоделированный бизнес-процесс. При отсутствии управленческой логики автоматизация бессильна.

В моей практике были случаи успешного управления проектами без применения программного обеспечения (с использованием начерченного на флип-чарте плана-графика и самоклеящихся стикеров), а также с применением различных программных продуктов. Результат проектов, позволю себе это отметить, зависел скорее не от наличия программы-планировщика, а от реализации системных принципов управления (планирование – организация – мотивация – координация – контроль). Хотя, безусловно, хороший и простой программный продукт очень облегчает регулярный менеджмент.

Итак, в ходе шестого действия нашего кейса мы внедрили систему контроля как элемент цикла управления.