Наталья Гаршина - Как руководить отделом

В практику управления мы внедрили так называемые сессии развития– собрания отдела (либо целевые собрания с приглашением заинтересованных лиц – представителей других структурных подразделений организации) для решения каких-либо общих задач. Мы сформулировали цели совместных встреч с помощью нашего «любимого» продуктного подхода. Результатом любого собрания, продуктом встречи должно быть какое-либо изменение, повышающее эффективность работы отдела. Это может быть изменение технологии, изменение поведения сотрудников и т. д. Инвестиции рабочего времени в собрания должны приводить к получению управленческой прибыли. Таким образом, практически любое собрание – это мини-сессия развития, так как на выходе у нас образуются конкретные улучшения или изменения.

Методологически сессия развития проводится в форме групповой встречи заинтересованных сторон, или так называемой временной рабочей группы. Состав рабочей группы формирует руководитель отдела. Каждая сессия должна быть заранее спланирована и подготовлена. Результат собрания обязательно должен быть зафиксирован в виде документа, обязательного для исполнения.

Польза от сессий развития заключается в том, что на подобных мероприятиях руководитель может «вытащить» все полезные идеи из голов сотрудников, отфильтровать их и принять правильное решение с учетом различных факторов. Часто бывает так, что исполнителям на местах виднее, каким образом можно решить ту или иную проблему, так как они постоянно «в гембе» [5] «Гемба» в системе менеджмента качества «Кайдзен» означает место создания продукции или услуг. , как говорят японцы. А руководителю, чтобы разобраться, нужно спуститься «в народ», выяснить детали. В ходе группового обсуждения тех или иных общих организационных вопросов удается гораздо быстрее представить существующую ситуацию целиком. Вторая безусловная выгода сессий развития заключается в том, что сотрудники охотнее исполняют решения, принятые с их участием. А это напрямую влияет на эффективность.

Итак, нам предстояло определить, какие виды собраний (или сессий развития) нам необходимы. Исходя из того, что отчетность по проектам в виде показателей всегда есть в программном продукте и у руководителя-стажера имеется возможность в режиме онлайн отслеживать выполнение плановых показателей, острой необходимости в проведении отчетно-контрольных собраний мы не увидели. В случае отклонения от нормы либо рисков отклонения от эталона можно решить тот или иной вопрос отдельно с каждым менеджером проекта, не забыв потом пополнить «базу знаний». Гораздо важнее собираться для обсуждения совместных задач, позволяющих вырабатывать полезные для всего отдела решения. Рыночные условия, в которых наша организация достигает своих целей, требуют новых подходов к проведению деловых собраний. Для того чтобы предлагать рынку интересные креативные концепции, руководителю отдела необходимо создать условия для конструктивного взаимодействия сотрудников и добиться генерации новых, нестандартных идей. Руководитель должен обладать навыками управления групповой дискуссией и владеть методами принятия коллегиальных решений, позволяющими при меньших затратах времени и эмоционального напряжения производить свежие, уникальные творения, чтобы приятно удивлять клиентов качеством производимого креативного контента. Мы определили, что собрания в нашем отделе необходимо проводить в тех случаях, когда существует необходимость в обмене информацией, в сборе различных точек зрения на тот или иной вопрос, в анализе трудных проблем и/или в необходимости принятия решений, которые требуют учета мнения или экспертных знаний сотрудников отдела.

Поэтому сначала мы определили цели и типы необходимых нам деловых встреч:

• мозговой штурм для выработки креативной концепции;

• решение какой-либо комплексной проблемы;

• собрание по вопросам обсуждения новых идей;

• подведение итогов проектов;

• информирование или инструктаж.

Затем мы установили правила проведения собраний, чтобы они проходили быстро и обеспечивали эффективность управленческих решений.

Проведение мозговых штурмов являлось стандартной практикой работы в каждом проекте по созданию креативного контента. Руководителю-стажеру необходимо было повысить эффективность групповой работы. Поэтому мы установили правила проведения мозговых штурмов и довели их до сведения сотрудников отдела.

Вот какие правила у нас получились:

• Мы не ищем единственно правильное решение, мы ищем оптимальное для данной ситуации решение.

• Нам важно каждое мнение, так как чем больше различных взглядов, тем качественнее принятое решение.

• Мы используем только конструктивную критику, не переходя на личности, не пренебрегая мнением друг друга.

• Мы не боимся выглядеть глупыми, высказываем абсолютно все идеи, особенно приветствуем самые «бредовые идеи».

У каждого мозгового штурма должен быть выход – конкретное формализованное решение или предложение, требующее утверждения. Кроме того, мы внедрили определенный алгоритм подготовки к каждому мозговому штурму. Ответственное за проведение мозгового штурма лицо (это, как правило, руководитель отдела или менеджер проекта) заранее заявляет тему собрания, цели и, при необходимости, ставит конкретные задачи по подготовке мозгового штурма участникам. Например, проанализировать, какие решения уже есть на рынке, чтобы не изобрести в ходе мозгового штурма очередной велосипед. Или собрать информацию по какому-либо событию, явлению, объекту, лежащему в основе креативной концепции.

Таким образом, формализация и установление определенных правил для такого творческого процесса, как мозговой штурм, привели к тому, что время на проведение собраний сократилось, а созидательная энергия команды быстрее приводила нас к запланированному коммерческому результату.

Аналогично порядку проведения мозгового штурма мы выработали правила организации собраний по решению каких-либо комплексных проблем. Под комплексной проблемой мы понимаем такую ситуацию, которая не может быть разрешена одним лицом, так как затрагивает интересы нескольких участников. Инициатором «проблемного» совещания может быть любой сотрудник, который столкнулся в своей работе с трудностью и не знает, как устранить возникшее противоречие, либо готов предложить свое видение выхода из данной ситуации. Исходя из понимания, что правильно сформулированная проблема является наполовину решенной, мы установили правило, согласно которому заявляющий о трудной ситуации должен четко сформулировать ее на бумаге, то есть вынести проблему «на носитель». Для того чтобы не тратить время на решение ситуативных, одноходовых вопросов, решение которых не требует аналитических усилий по выявлению причинно-следственных связей (например, закончился картридж в принтере или перегорела лампочка и т. д.), мы установили определенные правила изложения проблем. Подробно мы рассматривали это в разделе «Проводим проблемно-целевой анализ». Напомним, что суть метода заключается в анализе сложившейся ситуации путем получения ответов на вопросы: