Наталья Гаршина - Как руководить отделом

«Прокачка» идеи или проблемы по методу «6 шляп» не один раз выручала в ситуации неопределенности, когда необходимо было взглянуть на ситуацию с разных точек зрения.

Собрания по подведению итогов проектов мы решили проводить обязательно.

Цели проведения подобных встреч:

• проинформировать проектную команду о достижении запланированных показателей и отзывах клиентов;

• предоставить конструктивную обратную связь проектной команде;

• пополнить базу знаний полезным и негативным опытом;

• повысить вовлеченность сотрудников через конструктивное мотивирующее управленческое воздействие.

Мы установили правило, что обратную связь [7] Методика предоставления обратной связи рассмотрена в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков». проектной команде по итогам работы дает руководитель отдела. Цель его присутствия на собрании – поздравить проектную команду в случае успеха либо в ситуациях, когда показатели не достигнуты, предоставить конструктивную обратную связь. Далее менеджер проекта проводит работу над ошибками и предоставляет отчет руководителю отдела о мероприятиях, которые будут проведены для того, чтобы устранить возникшие недоработки и предотвратить подобное в будущем, фиксируя всю необходимую информацию в специально созданной базе знаний (Таблица 11).

Систематически обновляемая база знаний по сбоям и их устранению позволяет улучшать результаты, основываясь на уже накопленном опыте.

Что касается повышения вовлеченности сотрудников, то каждое совещание по подведению итогов должно работать на решение этой задачи. Совместное обсуждение проблем и поиск решений, позволяющих изменить сложившуюся ситуацию, а также выбор и формализация лучших практик способствуют усилению командного духа и вовлеченности сотрудников.

Подобного рода информационные совещания мы проводили в тех случаях, когда письменного уведомления сотрудников было недостаточно для того, чтобы новая информация была ими надлежащим образом усвоена. Поэтому в случае необходимости довести до сотрудников какие-либо новости или провести инструктаж, обучение мы организовывали специальные информационные встречи. В некоторых случаях альтернативой совещаниям была разработка видеоконтента или учебного ролика, выполненного с использованием простейших технологий Power Point.

Важное правило проведения информационных собраний – контроль усвоения полученной информации. Например, если мы проводили обучение по каким-либо организационным вопросам (например, изменению в бизнес-процессах, введению новых правил и т. д.), то после теоретической подготовки обязательно проводилась проверка знаний. Мы делали это с помощью тестов. Затем руководитель отдела отслеживала исполнение новых правил с помощью рассмотренной выше методологии фиксации сбоев (Таблица 11).

Итак, внедрение в практику управления целевых собраний, разработанных в ходе восьмого действия, позволило повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате, ориентировать их на решение общих задач, максимально использовать имеющийся творческий потенциал для достижения целей отдела и компании. Постепенно мы добились изменения поведения сотрудников, что выразилось в значительном уменьшении количества конфликтов и непроизводительных потерь времени.

Как мы установили в ходе проблемно-целевого анализа, конфликты между сотрудниками отдела являются одной из причин недостижения проектных показателей. Мы обсудили с руководителем-стажером, что разногласия неизбежны в любом коллективе. Важным является то, что не все столкновения мнений вредны. Конструктивные конфликты полезны, так как они позволяют найти решения в нестандартных ситуациях. Деструктивные конфликты опасны, так как они несут мощную разрушительную энергию и не способствуют поиску выхода из возникших обстоятельств, в результате которых возникло данное противоречие. Компания, которая тратит время на деструктивные конфликты, обречена на провал. Но и избегать конфликтов нельзя, ожидая, что размолвки как-то сами собой прекратятся. Руководителю необходимо научиться эффективно разрешать все возникающие в коллективе разногласия.

Ценное понятие:

Конструктивный конфликт – конфликт, в основе которого лежат различные взгляды на какую-либо проблему.

Деструктивный конфликт – конфликт с переходом на личности, в основе которого лежат эмоции, нежелание слышать чужую точку зрения.

Возможные причины конфликтов в структурном подразделении [8] Собственная классификация причин, разработанная на основе опыта проведения организационных изменений. Данный перечень не является исчерпывающим. :

• пересечение зон ответственности;

• стиль управления руководителя;

• отсутствие общего «глоссария», языка общения;

• типы личности сотрудников;

• различия в восприятии;

• противоречие целей;

• несовпадение ценностей.

Мы провели диагностику и определили причины конфликтов в нашем структурном подразделении с помощью методологии, представленной в Таблице 13. Для этого мы рассмотрели все перечисленные выше причины разногласий, «примеряя» их на наш отдел, и попытались ответить на вопросы «Что делать?» и «Как делать?» в том или ином случае. В результате получили следующие выводы (Таблица 13).

Таблица 13. Типы конфликтов и способы их разрешения

1Термин «демократура» заимствован у Ицхака Адизеса.

2Подробнее об этом – в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков».

Итак, проведя анализ причин конфликтов, мы пришли к пониманию того, что проблемы несовпадения ценностей в нашем подразделении не существует. Это нас очень порадовало, так как в приведенной выше методологии данный тип конфликта отнесен к категории неразрешимых. Вместе с тем, подобный анализ позволил нам выделить мероприятия, требующиеся для установления нормальных рабочих взаимоотношений в коллективе.