Наталья Гаршина - Как руководить отделом

В качестве иллюстрации к умению ставить задачи человеку, которому подобная работа поручается впервые, мы рассмотрели отрывок из романа Э. Хемингуэя «По ком звонит колокол». Обращение к художественной литературе позволяет, как мы это уже отметили выше, развивать индивидуальные управленческие soft skills.

На мой взгляд, комментарии здесь излишни: « Я хочу, чтобы ты понаблюдал за дорогой. Записывай все, что будет проезжать в обе стороны… Умение писать и не требуется… Вот. Будешь ставить пометки. Отмечай каждый танк вертикальной черточкой и, когда наберется четыре, пятую палочку рисуй поперек… Теперь другой значок: два колеса и на них квадратик – это грузовики. Если пустые – рисуй кружок. Если с солдатами – черточку. А это – орудия. Вот так помечаем большие, вот так – маленькие. Это – легковые машины. Это – санитарные: два колеса, квадратик и на нем – крестик. Пехоту считай ротами под вот этим значком: маленький квадратик и рядом палочка. Кавалерию обозначим так – видишь, похоже на лошадь: квадратик и четыре ноги? Их считай двадцатками: одна черточка на каждые два десятка. Понял?.. Теперь, – он начертил два больших колеса, обвел их кружками и пририсовал короткую палочку, обозначавшую орудийный ствол, – этот значок для противотанковых пушек… А этот для зениток… Их тоже отмечай отдельно. Понял? Ты видел такие орудия?.. Возьми с собой цыгана, пусть он запомнит, где ты засядешь, чтобы тебя можно было сменить. Место выбери безопасное: не слишком близко к дороге, но так, чтобы было удобно и все хорошо видно. И оставайся там, пока тебя не сменят… И чтобы, когда ты вернешься, я знал точно, сколько чего проехало по дороге. На одной бумажке отмечай все, что движется туда, на другой – обратно».

Разобраться с тем, как подобрать ключ для каждого сотрудника, как раз и помогают soft skills руководителя. Но для облегчения формирования данного навыка мы все-таки заготовили еще один инструмент – памятку по постановке задач исполнителям (Таблица 16). Обсуждая перечисленные в данной таблице вопросы с подчиненными, руководитель может убедиться, что сотрудник полностью вооружен технологией и ресурсами, у него есть четкое понимание не только результата, но и способа его достижения.

В зависимости от квалификации сотрудников, можно по-разному использовать представленную ниже методику постановки задач подчиненным: с кем-то из сотрудников необходимо проработать данные вопросы совместно, кому-то можно поручить сделать это самостоятельно и потом проверить результат.

Данная «шпаргалка» может быть использована и при работе над ошибками в случаях, если задача не выполнена и необходимо найти то слабое место, где произошел сбой. В любом случае, самопроверка с помощью вопросов – это хорошее подспорье для развития навыка постановки задач подчиненным.

Таблица 16. Памятка для постановки задач исполнителям

Итак, при постановке задач сотрудникам необходимо учитывать их особенности и применять индивидуальный подход. Вот здесь и образуется пространство для применения управленческого мастерства руководителя.

В ходе данного действия нам предстояло определить потенциал сотрудников отдела для того, чтобы спланировать работу по развитию недостающих навыков или компетенций. Мы выделили три категории, по которым нам следовало в процессе наблюдения за действиями сотрудников составить некую классификацию:

• сотрудники, которые получают эффективные результаты без постоянного контроля руководителя;

• сотрудники, которые нуждаются в периодической поддержке и контроле;

• сотрудники, которые не получают конкретных результатов без постоянного контроля и поддержки.

Затем мы определили критерии работников, которых мы будем считать эффективными:

• работает хорошо без давления и дополнительного контроля;

• выполняет работу качественно и в срок;

• с радостью прилагает дополнительные усилия, если это необходимо;

• приносит больше пользы, чем создает проблем;

• помогает другим выполнять работу;

• постоянно стремится к совершенству, учится, в том числе самостоятельно;

• работает над ошибками, улучшает результаты;

• сглаживает конфликты, способствует сотрудничеству.

Созданная нами классификация сотрудников и критерии эффективного работника позволили снизить уровень субъективизма, который неизбежно присутствует при оценивании подчиненных. У нас появились параметры, по которым мы можем определить, каких сотрудников поощрять, выделять, хвалить, проявлять к ним личный интерес, каких подчиненных необходимо поддерживать, наставлять и приучать к самостоятельности, постепенно переводя их в разряд эффективных.

Одной этой классификации нам показалось недостаточно, и мы решили применить еще одну простейшую методику, которая учитывает не только потенциал, но мотивацию сотрудников (рис. 9).

Рис. 9. Классификация сотрудников по принципу «Мотивация – Способности»

Подобная классификация позволила нам проанализировать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Мы исходили из того, что сотрудника с высокой мотивацией (желанием работать), но не имеющего достаточной квалификации, можно обучить, помочь ему справиться с работой путем четко выстроенной системы наставничества.

Если какой-то подчиненный обладает достаточной для выполнения своих функций квалификацией, но работает не на высшем уровне своих возможностей, необходимо сначала установить причину. Возможно, что у подчиненного пропала удовлетворенность работой либо есть какие-то личные причины, «отвлекающие» от работы. Причину «выгорания» необходимо выявить. Возможно, что ситуацию удастся исправить за счет индивидуальных способов мотивации сотрудника. Бывает, что «вернуть» сотрудника к эффективной работе невозможно. Тогда стоит задуматься о целесообразности продолжать совместное сотрудничество.

Сотрудники, которые могут работать эффективно и делают это с огромным желанием без дополнительного контроля со стороны руководителя, заслуживают одобрения, поддержки и даже создания индивидуальных условий. Это «золотой фонд», надежный тыл и костяк команды.