Наталья Гаршина - Как руководить отделом

• В чем конкретно заключается трудность?

• К чему приводит данная ситуация?

• Что является причиной возникновения этой ситуации?

• С какими проблемами/задачами данная ситуация взаимосвязана?

• Кто и как может повлиять на разрешение данного противоречия?

• Какие проблемы нужно устранить, чтобы устранить данное препятствие?

После того как все сотрудники отдела овладели данной методологией определения проблем, они в подавляющем большинстве случаев стали самостоятельно (без участия руководителя) находить выход из многих ситуаций, которые ранее им казались неразрешимыми. Руководитель привлекался только в случае необходимости согласования решений, которые относились к его исключительной компетенции.

Введенная в практику управления система решения проблем существенно повысила эффективность работы отдела, высвободила у руководителя огромное количество времени для более значимых задач, приучила сотрудников к самостоятельному поиску оптимальных выходов из каждодневных рабочих ситуаций.

Еще одно важное правило, которое мы выработали для решения возникающих в ходе работы трудностей, – рассматривая проблему, мы анализируем ее последствия «из будущего». Сначала мы четко определяем конечную цель: чего хотим добиться, решив эту проблему? Если в процессе анализа проблемы у нас возникает несколько альтернативных решений либо мы не можем определить, какая из имеющихся альтернатив будет оптимальной, рассмотрение проблемы «из будущего» существенно позволяет снизить риск ошибок. [6] Мы обсудили и внедрили в практику еще несколько способов решения проблем. Подробнее о наших кейсах на сайтах www.rusconsult.ru, www.orglab.biz

Новые идеи – это плоды инициативы сотрудников. Инициатива сотрудников – вещь достаточно деликатная. Если инициативой не управлять, то можно столкнуться с ситуацией, когда самоцелью сотрудников станут новые интересные идеи в ущерб интересам компании, а именно творчество ради творчества, а не ради удовлетворения потребностей клиентов. Если инициативу не поддерживать, то можно упустить рыночные возможности, уступить место тем, кто смог превратить свои смелые идеи в конкретные результаты. Поэтому мы рассмотрели и внедрили специальную методологию управления инициативой сотрудников. Подчиненные руководителя-стажера – это творческие люди, в обязанности которых входит поиск и реализация нестандартных решений. А значит, умение работать с инициативой является одним из важнейших навыков, который необходимо было освоить.

На собрании структурного подразделения руководитель-стажер сообщила сотрудникам, что все новые идеи, направленные на улучшения, приветствуются и поощряются. Новации принято было обсуждать на специальных собраниях. Для того чтобы сократить время на обсуждение и при этом принять взвешенное решение, мы установили правило по представлению новых идей к рассмотрению.

Инициатор предложения должен был оформить в виде короткого резюме свою идею, направить всем заинтересованным лицам на рассмотрение и заявить о необходимости принять решение по поводу выдвинутого предложения на собрании. В назначенное время инициатор проводил презентацию своей идеи, коллеги обсуждали предложение и выносили свой вердикт. Если необходимо было «прокачать идею» (сделать какие-либо расчеты, собрать дополнительную информацию и т. д.), назначался ответственный за проработку данной идеи. Если в ходе подобного анализа данных для принятия решения было достаточно, то после утверждения руководителем отдела инициатива принималась в работу в тестовом режиме. По окончании тестового режима подводились итоги, вносились коррективы в случае необходимости, после чего протестированная на практике инициатива вводилась в деловой оборот. При обсуждении инициатив действовало правило «Отвергая, предлагай». Критика приветствовалась, но критика должна была быть конструктивной.

Для «прокачки» инициативы мы решили использовать серию вопросов:

• Что изменится в нашем отделе (организации) после введения данной инициативы?

• Какая новая ситуация или проблема может возникнуть?

• Какая польза от внедрения этой инициативы будет коллективу, отдельному сотруднику, организации, клиентам?

• Существуют ли необходимые для внедрения инициативы условия?

• Как практически будут реализованы инициативы?

• Потребуются ли дополнительные затраты?

Подобная «прокачка» инициатив позволила уже на этапе выдвижения оценить реализуемость и целесообразность их внедрения. Иногда в процессе обсуждения рождались совершенно новые идеи, которые позволяли решить сформулированную инициатором задачу иным способом.

Иногда для «прокачки» инициативы мы использовали методику Эдварда де Боно «6 шляп». Эта методика очень удачно подходила для рекламного отдела, учитывая его творческую направленность.

Итак, предположим, у нас в разработке инициатива с неочевидными перспективами. На специальном собрании рабочей группы мы поочередно «надеваем шляпы» и анализируем инициативу. Результаты визуализируем, обсуждаем, рассматриваем с разных ракурсов и принимаем решение.

Белая шляпа– сбор и анализ информации, способы использования известных фактов и выводов, выявление причинно-следственных связей.

Что мы об этом знаем? Какая у нас есть информация, статистика и т. д.? Какой еще информации не хватает?

Красная шляпа– рассмотрение идеи с точки зрения интуиции и чувств.

Что мы переживаем по этому поводу? Каковы наши догадки по этому поводу? Что нам подсказывает интуиция? Каковы наши ощущения, предположения?

Черная шляпа– рассматриваем идею с точки зрения пессимизма, критицизма, ищем слабые места, сомневаемся.

Что может пойти не так? Почему этого нельзя делать? В чем состоят наши опасения? Какие есть подводные камни?

Желтая шляпа– выделяем сильные стороны и преимущества каждой идеи.

Какие у этого положительные стороны? Какие есть преимущества и достоинства? Какие есть перспективы? Почему это надо делать?

Зеленая шляпа– ищем нестандартные идеи, необычные взгляды и точки зрения. Активизируем творческое мышление.

Какие есть альтернативы? Какие новые идеи связаны с этим? Как это еще можно использовать? Что еще можно с этим сделать?

Синяя шляпа– шляпа руководителя, управление процессом анализа, постановка цели и подведение итогов.

Итак, какие у нас выводы? Как мы можем это использовать? Достаточно ли у нас данных для принятия решения или необходимо получить дополнительную информацию?