Наталья Гаршина - Как руководить отделом

Взаимодействия сотрудников в процессе выполнения ими рабочих задач (или коммуникации, как принято называть) являются одним из объектов управления руководителя. Общение сотрудников может быть как средой для возникновения конфликтов, так и инфраструктурой для достижения организационных целей. Поэтому руководителю необходимо управлять коммуникациями сотрудников, направляя все взаимодействия в нужное русло.

Для начала мы установили, что механизм коммуникаций, который нам необходимо внедрить, должен отражать все способы взаимодействия между сотрудниками отдела и/или другими заинтересованными сторонами по вопросам, связанным с выполнением служебных функций. Коммуникации внутри отдела могут быть письменными и устными. Очень важно было найти баланс между соотношением устных и письменных взаимодействий сотрудников по различным вопросам, связанным с совместной работой.

Для того чтобы деятельность структурного подразделения была эффективной, нам необходимо было создать такую систему коммуникаций, которая позволила бы, с одной стороны, облегчить взаимодействие сотрудников, сделать его более простым, обеспечить скорость принятия решений. С другой стороны, возникающие в ходе общения сотрудников договоренности и принятые решения должны быть реализованы. Поэтому мы выделили два типа взаимодействий: для принятия и/или выработки решения в ходе устных коммуникаций и требующие обязательного письменного согласования и утверждения.

Ранее при описании бизнес-процессов и организационной структуры мы уже определили полномочия сотрудников отдела. Разрабатывая механизм коммуникаций, нам необходимо было определить, в какие сроки и какая информация должна быть получена внутри отдела или при взаимодействии с представителями других служб компании. Для того чтобы руководителю-стажеру было проще разобраться с таким объемом информации, ничего не упустить из виду и обеспечить эффективные коммуникации в отделе, мы отразили все взаимодействия в виде таблицы (Таблица 12).

Таблица 12. Механизм коммуникаций в рамках структурного подразделения

Итак, у нас опять получилась наглядная картина всех связей сотрудников отдела. На основании данных этой таблицы мы смогли оценить общий объем документооборота и проанализировать целесообразность формирования тех или иных документов.

Разработка механизма коммуникаций дала возможность четко определить сроки предоставления информации, а значит, сэкономить время на поиск и предоставление информации. Например, если статус каждой задачи проекта своевременно отмечен исполнителем в учетной системе (это как раз тот случай, когда программный продукт по управлению проектами очень помогает), то все заинтересованные лица могут использовать эту информацию для дальнейшей работы. Соответственно, руководителю отдела нет необходимости тратить время на запросы о предоставлении отчетов о ходе выполнения тех или иных задач.

Что касается устных коммуникаций, то мы установили следующее правило. Устные коммуникации используются во всех случаях, когда необходимо согласование различных точек зрения, выработка нестандартных решений, уточнение каких-либо деталей, то есть во всех случаях, когда важно лучше понять друг друга и исключить сопротивление и/или противодействие, а также снизить риски различного понимания одной и той же задачи всеми заинтересованными лицами. Но принятое в ходе устных обсуждений или дебатов решение должно быть зафиксировано на бумаге с соблюдением всех формальных процедур. А именно: сроков, ответственных, ознакомлением под роспись.

Еще одно важное правило было установлено нами в части письменных коммуникаций. Для ускорения согласования тех или иных вопросов можно общаться друг с другом письменно (электронная почта, корпоративный чат, иные средства передачи информации в современных «гаджетах»). Но если решение обсуждаемого вопроса затягивается ввиду каких-либо причин, необходимо переходить к устному взаимодействию с целью принятия эффективного решения в максимально короткие сроки. Длительная переписка, не приводящая к решению вопроса, не допускается.

Введение данного правила позволило нам устранить существующую в отделе ситуацию, когда письменное обращение одного сотрудника к другому превращалось в длительную письменную дискуссию, не нацеленную на решение поднятой в переписке проблеме. Происходило это по разным причинам: иногда из-за нежелания решать проблему, а в некоторых случаях просто из-за недопонимания сути информации-запроса. Письменная коммуникация имеет определенные ограничения. В устной речи собеседники имеют возможность управлять дискуссией, в том числе с помощью уточняющих вопросов, невербальных средств общения. Это позволяет сразу конкретизировать запрос и прийти к какому-то решению. Письменная коммуникация требует очень четкого изложения характера вопроса. Принцип «Если существует нечто, что может быть истолковано неверно, то оно будет обязательно неверно истолковано» письменная коммуникация усугубляет.

Мы довели до сведения сотрудников, что поведение, направленное на решение проблем, является одобряемым, поощряемым и должным. Затягивание вопросов, в том числе путем пространных рассуждений или отписок, не только не поощряется, но и жестко карается. В дальнейшем должное поведение нашло отражение в системе стимулирования.

Итак, в ходе седьмого действия мы закрепили важнейшие принципы взаимодействия сотрудников, в результате чего сократилось количество конфликтов и персонифицировалась ответственность сотрудников за действия и/или бездействия, связанные с предоставлением информации друг другу.

Одной из форм устных коммуникаций являются собрания. Остановимся на этом подробнее, так как от эффективности собраний зависит качество принятых управленческих решений.