Брюс Дейсли - Новые правила работы. Генератор продуктивного спокойствия

Рисуя перспективу создания общего пространства для сотрудников Apple, Джони Айв выбирал прекрасные, воодушевляющие слова. Однако на деле многие сотрудники выступили против. По информации Silicon Valley Business Journal, некоторые из ведущих инженеров компании предпочли трудиться в других зданиях [47] Деловое издание, информирующее о проектах, ведущихся в Силиконовой долине. [48] https://www.bizjournals.com/sanjose/news/2017/08/08/applepark-employees-floor-plan-hq-spaceship-aapl.html . В статье говорилось: все очень просто, шум и отвлекающие факторы несовместимы с рабочим процессом, в ходе которого были созданы всемирно известные продукты Apple.

А вот свидетельств в пользу опенспейса попросту нет. Люди, трудящиеся в открытых офисах, берут больничные значительно чаще работающих в одном помещении с небольшим числом коллег (менее шести) [49] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=21528171 . А если они и присутствуют на рабочем месте, их все время отвлекают: по данным одного исследования, в среднем каждый сотрудник отрывается от работы раз в три минуты: то подойдут коллеги «быстренько спросить», то долетят случайные обрывки фраз… И это еще не считая всех прочих отвлекающих факторов современной офисной жизни [50] https://www.telegraph.co.uk/science/2017/10/01/open-planoffices-dont-work-will-replaced-coffice-says-bt-futurologist/ . По оценкам экспертов, на то, чтобы заново сосредоточиться, уходит до 8 минут, следовательно, временные потери весьма ощутимы (по другим данным, полностью вернуться в состояние глубокой концентрации удается только за 20 минут [51] https://hbr.org/2014/07/the-cost-of-continuously-checking-email ). Мы, люди, не очень хорошо умеем переключать внимание – это факт. Результаты опроса разработчиков программного обеспечения показали, что в условиях работы над пятью проектами одновременно 75 процентов времени тратится на ментальное переключение между ними – а значит, на полезную работу над каждым остается всего по 5 процентов [52] Weinberg G., Quality Software Management; цитируется по книге: Sutherland J., Scrum .

Профессор бизнес-школы Софи Леруа объясняет происходящее: «Чтобы полностью переключить внимание на вторую задачу и хорошо с ней справиться, нужно перестать думать о первой. Полученные результаты показывают, что трудно отвлечься от незавершенного процесса. Соответственно, страдает продуктивность решения последующих задач» [53] https://ideas.repec.org/a/eee/jobhdp/v109y2009i2p168-181.html . Леруа говорит, что при переключении с одной задачи (например, ответ на электронное письмо) на другую (допустим, подготовка презентации) возникает феномен «остаточного внимания». Полголовы все еще размышляет, хорошо ли составлен ответ и когда босс свяжется с нами. В итоге за большее время выполняется меньшее количество работы. Некоторые ученые заходят еще дальше, высказывая предположение, что в режиме многозадачности IQ снижается на целых 10 пунктов – может даже показаться, будто человек находится под воздействием препаратов [54] http://edition.cnn.com/2005/WORLD/europe/04/22/text.iq/ и http://www.ics.uci.edu/~gmark/CHI2005.pdf .

Если постоянно прерывают и отвлекают, мы начинаем ощущать, что успеваем все меньше. А это серьезно задевает чувство собственного достоинства. Психолог Тереза Амабиль, серьезно изучавшая этот вопрос, выяснила: люди удовлетворены своей работой, когда есть зримый прогресс в решении какой-либо задачи . Так, попытка разгрести кучу е-мейлов не принесет удовлетворения, а сосредоточение на одном конкретном задании – да [55] https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins . Американский психолог венгерского происхождения Михай Чиксентмихайи описывает это состояние термином «поток». «Поток – это полное погружение в действие ради самого действия. Эго исчезает. Время летит незаметно. Каждое действие и движение, каждая мысль неостановимо проистекает из предыдущей, как это бывает в джазе. Вовлечено все ваше существо, и способности задействованы по максимуму» [56] https://www.wired.com/1996/09/czik/ , – пишет исследователь.

Амабиль отмечает, что периоды потока необязательно должны быть длительными. Пользу можно извлечь и из кратких мгновений концентрации. Просмотрев более девяти тысяч рабочих журналов, которые по их просьбе вели добровольцы – участники исследования, Амабиль и ее коллеги обнаружили: удачными считались только те дни, когда наблюдались серьезные подвижки в проекте. Дни, когда люди достигали слегка измененного сознания (как правило, в одиночестве) и все наконец складывалось в цельную картинку. Как рассказывает один из участников исследования, «в тот день произошло кое-что важное: я смог сосредоточиться на своем проекте… меня никто не дергал. [До этого] меня постоянно отвлекали всякой болтовней, и я не мог толком ничего доделать. В конце концов мне пришлось уйти в другое помещение, чтобы спокойно поработать и хоть что-то сделать» [57] https://hbr.org/2002/08/creativity-under-the-gun . Отсутствие отвлечений приводит к спокойствию, спокойствие приводит к потоку, поток – к прогрессу, прогресс – к удовлетворению.

На первый взгляд это противоречит расхожему мнению о креативности: дескать, это коллективные усилия, все дело в команде и т. п. В известной степени так оно и есть: в открытых рабочих пространствах можно провести очень продуктивную групповую дискуссию (они для того и предназначены).

И тем не менее для полноценного труда необходимо одиночество. Если из ваших уст когда-нибудь звучали фразы: «В офисе я не могу ничего доделать» или «Я прихожу в офис пораньше, пока никого нет, чтобы спокойно поработать», значит, вы уже косвенно признали это.

Ученый и автор книг Кэл Ньюпорт предложил свой термин для потокового состояния: «глубокая работа». Он определяет ее так: «профессиональная деятельность, которая выполняется в состоянии полнейшей концентрации и задействует мыслительные способности до предела». И у него имеются конкретные рекомендации по достижению такого состояния. «Я замечаю, что все больше предпринимателей, особенно основатели небольших стартапов, практикуют то, что я называю «утренним уединением», – сказал он мне. – Они заявляют: «Это касается абсолютно всех: я буду доступен начиная с 11 утра (или с полудня), а до этого времени я ни с кем не встречаюсь, не отвечаю на письма и не подхожу к телефону». И вся организация привыкает к тому, что первая половина дня – время глубины . А для всего остального есть вторая половина». Такой подход созвучен смешанной модели рабочего дня, рекомендуемой Амабиль: периоды работы в тишине сменяются периодами общения с коллегами. По мнению Амабиль, для полноценного труда необходимо «строго-настрого соблюдать график чередования этих периодов в течение рабочей недели, защищая сотрудников от отвлечений, которые являются неотъемлемой частью жизни организации».