Олег Буяльский - Хорошая новость: будущего нет!

– Провел одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.

– Хм, одну… – говорите вы несколько озадаченно. – И какие договоренности зафиксировали в протоколе встречи?

– В протоколе? – Теперь оживляется уже коммерческий директор. – Уточню, был ли вообще протокол.

– Ну, ты за этим должен присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием») того, в каком состоянии находится выполнение прежних решений. Они же должны понимать, что мы «по серьезному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили и успокоились. Если это не поможет, то инициируйте еще одну встречу с директором по продажам. Ты тоже к этой встрече подключись. И обязательно каждый раз фиксируйте письменно, о чем удалось договориться. И начинайте следующую встречу с follow up. Если не сработает, и надо поднять уровень до их генерального, то дайте знать. Я подключусь.

Итак, по поставщику ездят три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз он может говорить:

«Нет!»

Впрочем, скорее всего, с каждым разом он будет делать это все менее энергично. Хотя бы потому, что общее количество энергии во Вселенной, с одной стороны, безгранично, но с другой, та же энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека в отношении конкретного предмета может оказаться вполне исчерпаемой. Если, конечно, не подпитывать «проект» энергией за счет своих собственных запасов.

И если до генерального директора и дойдет очередь встречаться с поставщиком, то это будут уже четвертые или пятые переговоры. То есть будет полностью отработана «теория трех “нет”».

«Теория трех “НЕТ!”» сообщает нам о том, что обычный, нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой и соглашается: «Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!»

Большинство людей стремится как можно скорее избавиться от чувства обязанности кому-то. А настойчивые усилия переговорщиков как раз и создают этот эффект «обязанности», которые своими повторяющимися действиями как бы говорят партнеру по другую сторону стола переговоров: «Мы так стараемся, стараемся, а вы всё не реагируете».

И партнер постепенно начинает ощущать этот энергетический перекос, стремление к выравниванию которого может отозваться сильным внутренним желанием пойти навстречу.

Однако стоит помнить и о том, что иногда в верхних слоях иерархического управления встречаются «участники», которые, кажется, действуют по принципу Талейрана. Я уже его цитировал: он призывал не следовать первому движению души, потому что оно, как правило, благородно.

Если у вас подобный случай, или же вам три-четыре раза сказали «нет» по какой-то другой причине, то тогда это как в науке: отрицательный результат – тоже результат.

Больше не стоит пытаться прошибать стену головой. И надо искать обходные пути, как эту стену обойти.

Одним словом, «секрет руководителя» состоит в том, что он попадает на четвертые или пятые переговоры, когда клиент или полностью «созрел» или всем уже понятно, что вся затея умерла и даже не шевелится. И собравшиеся просто констатируют состояние клинического угасания предмета переговоров.

Главное для руководителя – это не дать втянуть себя в более ранние стадии переговоров, на которых он не сможет сказать в стиле «lead by example» («делай как я»): «Ну, вот видите, как надо «дожимать» поставщиков!»

В общении с подчиненным – руководитель может использовать метафору многоступенчатой космической ракеты:

– Уважаемый коммерческий директор, для успешного вывода спутника на орбиту, то есть заключения договора на наших условиях, необходимо, чтобы каждая ступень отработала в порядке очередности. Категорийный менеджер, потом категорийный директор и потом вы – коммерческий директор. И уже после всего этого я буду общаться с их СЕО. Что будет, если третья ступень начнет работать при не отработавшей первой?

– Ракета взорвется, – соглашается коммерческий директор.

– Точно. А нам нужны не взрывы на орбите, а заключенные договоры.

Должен признаться, что подобный подход может сделать работу руководителя не очень обременительной и очень эффективной.

Когда мне довелось потрудиться в американском офисе большой транснациональной компании, один мой знакомый периодически повторял: «Чем меньше делаешь, тем больше платят».

Наверное, мне этого не стоило говорить. Тем более это такой секрет Полишинеля. И в этой фразе, явно, что-то есть.

Надо сказать, однако, что идея про «меньше делать, больше получать» – совершенно неновая. Что-то подобное говорил уже Конфуций, высказываясь на тему того, что многие проблемы имеют в своей основе чрезмерную активность администраторов. Конфуций вообще, надо сказать, был большим поклонником идеи «недеяния» («у-вэй» по-китайски).

Не отставал от Конфуция и уже знакомый нам Талейран, одной из коронных фраз которого была следующая короткая максима: «Не слишком усердствуй!»

Одним словом, каждый должен полностью отрабатывать потенциал того места, на котором находится, о чем нам напоминает еще одна известная фраза Конфуция. Она остается востребованной вот уже более двух тысяч лет.

• Государь должен быть государем, отец – отцом, сын – сыном.

В нашем народном творчестве та же самая идея немного скомпрометирована слегка циничной стилистикой: «Каждый сверчок знай свой шесток».

Хотя при спорной форме «подачи», сама по себе идея – верная. И говорит примерно то, о чем я уже выше по тексту упоминал: «Делай, что можешь, с тем, что у тебя есть, там, где ты есть».

Так говорил, кажется, Теодор Рузвельт, отражая довольно универсальный подход: «effective and efficient» – «результативно и эффективно».

Одним словом, рекомендую придерживаться правила «трех “НЕТ”». И уподобиться Эдисону. Заранее прошу прощение за цитату основателя «Дженерал электрик», которую, кажется, использовали много раз. И тем не менее про изобретенную им лампочку накаливания Томас Эдисон говорил что-то в духе: «Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают».

Самое интересное, что, читая биографии других изобретателей того времени, с удивлением узнаешь, что Эдисон, в строго научном смысле, не изобрел лапочку накаливания. Как это часто бывает с «большими открытиями», идея, что называется, носилась в воздухе. И с лампочкой накаливания работали довольно многие изобретатели. Вся разница была в том, что у всех нить накаливания очень быстро перегорала, а Эдисон провел больше экспериментов, чем другие изобретатели. Он искал такой сплав металлов, чтобы нить накаливания долго не перегорала. И нашел.