Мехман И_брагимов - Эффективный управляющий в неэффективной организации

Нужно отметить, что личные качества любого человека это либо данные человеку природой и наследственностью (интеллект, психо-эмоциональный характер и др.) либо приобретенные в процессе воспитания, образования и социально-трудовой деятельности (знания, навыки, способности, умения ит. д.). По сути, человек как био-социальное существо представляет собой соединение природных (биологических) и социальных (приобретенных) качеств.

При этом нельзя забывать, что все качества человека базируются и служат его ценностям, которые в свою очередь связаны с нацеленностью на определенный способ существования – бытиеили обладание , о которых говорил самый яркий представитель «Франкфуртской школы» социальной философии, психолог и социолог Эрих Фромм: « Обладание и бытие – это не просто некие отдельные качества индивида, примером которых могут быть выражения „у меня есть машина“, „я белый“, „я счастлив“ и др., а два основных способа существования, два разных вида ориентации и самоориентации в мире, две различные структуры характера, преобладание одной из которых является определяющим для всего, что человек думает, чувствует, делает. ». (Э. Фромм, «Иметь или быть?»)

Качества и характеристики работников, в том числе управляющих, подробно и с точки зрения рациональности и результативности исследовал другой американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, который изучал в США это направление социальной психологии в течение многих лет. Дуглас Мак-Грегор, в соответствии с результатами своих научных исследований, выработал и изложил совершенно простые практические подходы, навыки, методы и принципы управления людьми в трудовых коллективах. Мак-Грегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» описал существующие подходы к управлению в коллективах, в которых сотрудников мотивируют либо жесткие авторитарные методы управления (теория Х), либо самоконтроль и самомотивирование сотрудников (теория Y). Д. Мак-Грегор в результате проведенных исследований утверждал, что существует два вида управления персоналом предприятия (организации), первый из которых основывается на «теории X» – система строгого и постоянного контроля, жесткого управления, а второй – на «теории Y» – системе доверия и поощрения творческой инициативы. Кроме того, Мак-Грегор определил те сферы деятельности, где каждая из его методических теорий (теории X и Y) наиболее востребована, оправдана и максимально эффективна. Управляющие по Теории X не могут и не будут доверять ни одному сотруднику, и даже – партнерам и клиентам (потребителям). Менеджеров (управляющих) Теории X, по сути, можно уверенно считать заведомо неэффективными, вредоносными и убыточными. Они не только сами неэффективны, но даже можно сказать, что они являются препятствием высокой производительности, эффективности деятельности организации и оптимальности управления. Менеджер Теории X Мак-Грегора считает, что его сотрудники не хотят работать добросовестно и эффективно, стремятся избегать надлежащего выполнения обязанностей и основным средством принуждения в организации являются средства материального поощрения и наказания. Теория Y же утверждает, что для человека естественно и нормально тратить свою энергию, интеллектуальные и физические силы на работу и от этого он так же естественно получает моральное удовлетворение, как и от развлечений, отдыха и общения с близкими людьми. А на практике это означает, что «хорошим» работникам (особенно – управляющим) нужно максимально доверять и предоставлять им полную свободу действий в выполнении своих служебных обязанностей, он может достичь эффективности только при свободе профессиональной деятельности и внутреннем самопобуждении к результативности и карьерному самоутверждению. Таким образом, теории Мак-Грегора основаны, на самом деле, на практическом применении «пирамиды Маслоу» в управлении персоналами организаций. Эти теории стали объектом критики многих сециалистов по уравлению и практиков-менеджеров. Однако, многие мотвационно-управленческие концепции и программы основаны именно на разделении или сочетании методов управления в соответствии с подходами Дугласа Мак-Грегора.

Нужно отметить, что еще до Мак-Грегора и Маслоу многие философы, социологи и психологи говорили о том, что люди различны по своему честолюбию, добросовестности и трудолюбию: кто-то трудоголик честолюбивый и амбициозный, а кто-то интроверт-ленивец, которому в жизни нужно лишь удовлетворение своих основных потребностей еды, жилья и обеспечения потомства. Даже в одной организации могут работать как сотрудники, которых нужно принуждать к выполнению своих обязанностей и контролировать качество их работы, так и «самоактуализированные» перфекционисты, стремящиеся к наивысшему результату в своей работе, которых не нужно заставлять делать свою работу хорошо и контролировать выполнение своих функций. Делить же организации на управляемые Теорией Х или Теорией Y, или же, работников одной организации на тех, кто должен управляться Теорией Х и на тех, кто может работать в соответствии с Теорией Y, не только нецелесообразно, но и невозможно.

Думаю, что является вполне ясным для каждого, кто работал хоть какое-то время в сложной иерархически структурированной организации, что реализовать на практике эти теории Мак-Грегора по отдельности невозможно, да и не целесообразно. Особенно это касается деятельности управляющих. По отношению к управляющим (менеджерам) разделительный подход на Теорию Х и Теорию Y совершенно непригоден и все попытки, предпринимаемые по внедрению одной из них или их сочетание, неизбежно приводят к потере эффетивности и рациональности в управлении. Например, во многих неразвитых странах органы государственного управления и различные государственные ведомства практикуют (кстати, по настойчивым рекомендациям иностранных консультантов из развитых стран) в своей деятельности одну из или обе Теории Мак-Грегора (чаще всего, конечно же, Теорию Х) и результат применения их еще больше ухудшает качество управления в этих организациях. В этом смысле подходы Питера Друкера, являясь слишком обобщенно-методическими, конечно все же, более обоснованны, верны и дальновидны с точки зрения практического применения, чем конкретные, но весьма сомнительные теории Мак-Грегора. Например, такая интересная мысль, практическая ценность и конкретная польза которой весьма сомнительна, но, все же и не настолько ущербна и вредна как некоторые конкретные концепции и теории: «Истории известно множество имён великих полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюблённы по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром, вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или, по крайней мере, вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Далее Питер Друкер разъясняет свой главный тезис управления: «Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всём, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.». Конечно, это разъяснение ничего не проясняет в вопросе понимания и оценки значения «эффективности», но хотя бы не требует жесткой дисциплины и контроля или применения поощрений для сознательных и добросовестных управляющих. Кстати, нужно добавить, что в конце своей жизни, незадолго досмерти Мак-Грегор работал над новой своей Теорией Z, которая, дополняя две предыдущие теории, формулировала более совершенный подход к управлению персоналом, в которой пытался соединить запросы и потребности корпораций и стремления отдельного человека. Эта незаконченная работа и нерасписанная идея Мак-Грегора была продолжена и расписана Уильямом Оучи (William Ouchi) в опубликованной в 1981 году в своей книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов», где представлена в качестве наиболее предпочтительных концепций «модель японского менеджмента». Теория была представлена Оучи по результатам исследования им японских методов и принципов управления, в которых используются такие специфические принципы как «пожизненная занятость» работников, «решения на основе консенсуса», медленное, но пастоянное карьерное продвижение, оперативная передача служебной информации, отождествление собственной работы с интересами своей компании и другие принятые в Японском обществе понятия. Врядли Мак-Грегор представлял свою Теорию Z в таком виде.