Мехман И_брагимов - Эффективный управляющий в неэффективной организации

Увлеченность интересами и потребностями своей организации является, конечно, важнейшим условием и необходимостью для достижения эффективности управления. Но мы также и знаем то, что не каждый «увлеченный управляющий» может стать эффективным управляющим. И дело тут даже не в том, что у них может отсутствовать, как утверждает Питер Друкер: « Умение контролировать своё время», которое «является наиболее важным элементом производительной работы.»

Питер Друкер прав, с моей точки зрения, даже в том, что каждого управляющего можно, хоть в какой-то мере, «научить умению» контролировать свое времяи другие ресурсы. Но, ведь и это не самое главное. По большому счету, чтобы стать успешными « управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчинённых, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадёжно.»(Питер Друкер «Эффективный управляющий»). Вопрос заключается в том, что насколько нужно быть «успешным» чтобы считаться «эффективным»… Именно отвечая на этот вопрос мы позволили себе усомниться в выводах великого теоретика менеджмента Питера Друкера в его пренебрежительном отношениик личным качествам управляющих, способствующих (или по мнению Друкера – не влияющих) достижению «эффективности». Эффективнымиуправляющими была бы с избытком укомплектована каждая организация, если бы из каждого управляющего было бы так просто и легко сделать «эффективного управляющего». В реальности же мы все знаем, как мало, действительно, эффективных и тем более -«высокоэффективных» управляющих в действующих организациях, будь то государственной, коммерческой или международной. Приводя пример о трех известных ему эффективных управляющих, Питер Друкер отмечает:

«Но их объединяло то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно „людей“, но ни один из них особо не беспокоился о „межличностных отношениях“. Они просто воспринимали их как само собой разумеющееся .».

Эта мысль вызвала у меня воспоминание о другом американском гуру, ставшем большим авторитетом в мире в области обучения (точнее – научения) искусству общения и заведения себе друзей. Звали его Дейл Карнеги.

Другими словами, Мэтр «Теории Эффективного Управления», действительно, один из самых проницательных аналитиков управления и основатель научной теории управления, уважаемый и авторитетный эксперт – Питер Друкер, настойчиво хочет донести до всех мысль о том, что «эффективное управление» это такая же область практического знания как «умение читать» или «писать» и это знание вполне доступно каждому желающему, то есть все управляющие могут его легко освоить и стать весьма эффективным управляющим. Однако, всем известно и то, чточитают и тем более пишут все люди совершенно по-разному: одни быстро, другие – медленно, третьи – с ошибками… Точно также и с управлением: одни управляют максимально эффективно, другие – более или менее сносно, третьи —отвратительно. Сложность заключается в том, что, в отличие от умения читать, писать или других навыков и умений, «умение управлять» очень часто бывает скрыто и неоднозначно, а порой и вообще непонятно без глубокого и всестороннего анализа деятельности конкретного управляющего или организации (структурного подразделения). При этом, каждый управляющий считает себя не просто «хорошим управляющим», но и «самым лучшим управляющим»: я еще не встречал в жизни или в прессе управляющего, который бы заявил, что он – отвратительный управляющий. Я даже не встречал того, кто бы сказал, что он не очень эффективный управляющий. Таким образом, каждый управляющий считает себя способным «правильно управлять» и свои методы управления считает (из всех которые возможны в данной организации в данное время) наилучшими и самыми «верными». Более того, почти каждый работник считает себя потенциально готовым и способным стать не просто управляющим, а лучшим управляющим в той сфере, в которой он работает или считает себя специалистом (специализируется). Вспоминается один старый советский анекдот, демонстрирующий упрощенное отношение к труду управляющих: Студент медицинского факультета сдает экзамен по анатомии и не может ответить ни на один вопрос. Профессор, возмутившись таким неслыханно наглым и безответственным отношением к образованию и к своей профессии, с горечью спросил: «Каким же врачом Вы хотите стать не зная анатомии человека?».. На что студент спокойно ответил: «Не волнуйтесь, профессор! Я сам не буду лечить людей, я сразу стану руководителем или другим управляющим медицинского учреждения. Папа уже договорился с самим министром…» Как говорится: комментарии излишни, даже те, кто не способен освоить хорошо одну профессию, считают, что руководителями они работать смогут легко…

Нужно, наконец-то, открыто, громко и серьезно заявить, что не каждый человек, в том числе, занимающийся умственным трудом в определенной сфере, вызубривши наизусть правила Питера Друкера или Кови или же кого другого, даже обладающий достаточной квалификацией в этой области, может стать хорошим, а тем более эффективным управляющим!..

Эффективность же для управляющего – это как Эверест для альпинистов всего мира: они все мечтают о нем и стремятся достичь его пика.

А эффективность управляющих и всех организаций, всецело и бесспорно зависит, в первую очередь, от компетентности и качества выполнения своей работы сотрудниками, исполняющими поручения и реализующие все решения управляющих. Поэтому для того, чтобы создать себе возможность достижения высокой эффективности, управляющий обречен обеспечить необходимый уровень квалификации и высокий интеллектуальный потенциал работников, деятельность которых будет направлена на осуществление конкретных задач (действий по реализации целей организации) и работ. Рядовые сотрудники, не являющиеся управляющими, но добросовестно и профессионально справляющиеся со своей основной задачей и функцией – реализовывать и исполнять поручения управляющего, составляют основной ресурс управляющих, которые будучи непосредственным руководителем специалистов, несут полную ответственность за все их действия.