Мехман И_брагимов - Эффективный управляющий в неэффективной организации

Но какими же качествами должен обладать управляющий, чтобы стать «хорошим», то есть, как говорит Питер Друкер —«эффективным управляющим»?.. В предыдущих главах я постарался дать максимально возможный ответ на вопрос – что такое «эффективность» и даже представить некоторые подходы и критерии определения и измерения «эффективности» управляющих. Мы определились, что эффективные действия это те решения, которые наилучшим образом способствуют достижению целей организации . И если целей и задач у организации множество, то эффективность должна оцениваться в соответствии с балансом целевых приоритетов. Мы это показали на примерах некоторых стран, осуществивших кардинальные изменения в системе государственного управления. Можно это продемонстрировать и на примере одной компании. Например, государственное Производственное объединение «Азеригаз» является единственной организацией, фактически монополистом, в области распределения и обеспечения потребителей на всей территории Азербайджанской Республики газом. Как у газораспределительной компании-монополиста у нее несколько основных целевых задач: 1. Обеспечение всех потребителей в стране газом; 2. Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа; 3. Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, доставки и потребления газа; 4. Сокращение и минимизация потерь газа; 5. Повышение качества газа и оказываемых абонентам (потребителям) услуг. Таким образом, для того, чтобы оценить эффективность управления этой газораспределительной компанией нужно оценить эффективность и успешность по всем пунктам основных целей деятельности организации. Если же, невозможно обеспечить позитивные изменения в деятельности по всем направлениям, то необходимо выделить самые приоритетные и первоочередные из всех целей, сосредоточить все внимание и ресурсы на совершенствовании деятельности именно в этих выбранных направлениях и, реализовав планы в этом, перенаправить ресурсы на остальные целевые задачи. Совершенно очевидно, что из перечисленных целей газовой компании можно выделить в качестве первоочередных «Обеспечение всех потребителей в стране газом», «Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, хранения, доставки и потребления газа» и «Сокращение и минимизация потерь газа». Однако, руководство компании почему-то решило повысить эффективность в другой последовательности достижения целей и начать с этих двух задач: «Сокращение и минимизация потерь газа», «Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа». Акцентировав внимание на указанных направлениях, новый Генеральный директор предприятия в короткие сроки провел структурное изменение и кадровые перестановки, назначил на ключевые должности новых людей, не обладавших собственным видением реальных проблем этой сферы жизнеобеспечения населения. Мероприятия по уменьшению потерь газа сводились к поиску и ликвидации незаконных врезок (несанкционированное присоединение к распределяющим газовым сетям) и наказанию руководителей местных отделений, у которых самые высокие показатели потерь. Все эти активные меры по повышению эффективности организации привели к обратному: потери газа не уменьшились, а даже возросли, оплата газа потребителями хоть и выросла, произошла в основном за счет замены всех механических счетчиков на электронные счетчики с предварительной оплатой. Эти счетчики, во-первых, стоят неизмеримо дороже простых механических водомеров, во-вторых они капризны и сложны в использовании и потребители испытывают большие неудобства с их эксплуатацией, а кроме того они недолговечны и нуждаются в дорогостоящем и трудоемком сервисе. Таким образом, от того, какими способностями обладает управляющий, как он видит приоритетность задач организации или своего направления в этой организации, зависит его эффективность и достижения всего коллектива. Поэтому, когда мы говорили об общих понятиях и характеристиках управляющих, мы на первое место среди всех управляющих поставили руководителей (разного ранга и масштаба). Руководители как управляющиеявляются ключевыми фигурами любой организации. Начиная с руководителей-первых лиц и заканчивая руководителями самых низовых звеньев, в том числе и руководители, осуществляющие примитивный учет и контроль производства, несут в себе элементыобщей системы управления и, по общему правилу, редко попадают на руководящие должности совершенно случайным образом. Обычно, люди назначаются или избираются на различные руководящие должности благодаря каким-либо своим личным качествами и способностям. Какие же способности отличают людей, становящихся руководителями, а затем и успешными управляющими. Если Питер Друкер утверждает, что личные качества человека не имеют никакого значения и из любого человека можно сделать хорошего управляющего, а по теории профессораЙельского университета Криса Арджириса, «успешный управляющий обладает десятью качествами, среди которых «умение переносить трудности», «умение разбираться в законах конкурентной борьбы» и «способность отождествлять себя с группами». Кстати, профессор Альджирис не единственный, кто наделяет успешных управляющих типовыми качествами. Другие теоретики менеджмента считали, что успешными руководителями становятся люди, обладающие несколькими важными для управления качествами, например, коммуникабельность, лидерство, умение ясно и точно выражать свои мысли, высокая трудоспособность и склонность к аналитическому мышлению. Как видим, совершенно разные мнения и разные подходы к способности управляющих быть эффективными.

Кто же может стать эффективным управляющим? Я бы сказал так: есть множество качеств, способностей и умений человека, которые облегчают и помогают желанию управляющего стать эффективным. Таким образом, изначально для того чтобы управляющий смог стать эффективным, у него должно быть стремление, сильное желание к этому. С этим «особым качеством» всех эффективных управляющих знакомы все их друзья и родственники, особенно недовольны этим их жены или мужья: где бы ни находились эти управляющие, все их помыслы и интересы бывают связаны с их служебными проблемами и потребностями. Появившиеся в конце прошлого века средства связи и коммуникации (мобильная связь и интернет) сделали эту особенность увлеченных управляющих еще более возможной и реальной: они, даже находясь вдалеке от своего рабочего места и работников, могут в полном объеме выполнять все свои служебные функции и руководить почти всеми рабочими процессами. Тем самым, благодаря постоянной доступности связи и включения в рабочий процесс, практически отпала необходимость и во многих организациях изжита практика назначений на время отсутствия исполняющего обязанности отсутствующего управляющего. Сегодня управляющие, увлеченные стремлением стать эффективными и добиться ощутимых успехов в реализации целей своей организации, посвящают этому, практически, все свое сознательное время: они обсуждают дела во время завтраков, обедов и ужинов, дают поручения во время семейных прогулок и отдыха, ведут переговоры и знакомятся с докладами подчиненных во время поездок в машине, поезде и даже полетов на самолете. Можно сказать, что стремящийся стать максимально эффективным управляющий живет интересами своей организации и занят им круглые сутки, вынужденно отключаясь от этого только во время сна и тяжелых болезней, когда он по объективным причинам находятся вне сознания. Более того, почти все эффективные управляющие, которых мне доводилось знать лично, либо о которых читал, отличались тем, что очень мало времени выделяли для своего сна, а руководитель, который поздно ложится и рано встает всегда подтягивает всех своих подчиненных под свой режим. Однажды мне рассказали анекдотичный случай из жизни одного из считавшихся суперэффективными руководителей нефтяной отрасли Азербайджана во времена Советского Союза, при котором государственная нефтяная компания добилась фантастически высоких рекордных показателей добычи. Рассказ вызывает доверие, так как был передан самим участником событий и у него не было причин его придумать или приукрасить. Этот высокопоставленный руководитель, по рассказам многих его подчиненных, отличался неуемной энергией, феноменальной памятью и поразительной работоспособностью. Авторитет и уважение, которыми он пользовался были колоссальны и непоколебимы. Однажды глубокой ночью этот руководитель позвонил домой одному из директоров добывающих структурных подразделений и, разбудив его, вежливо спросил – «Что делаешь?». Здесь нужно отметить, что такие ночные звонки и полусонные обсуждения различных проблем и идей для подчиненных этого руководителя были, достаточно обычным и частым делом и многих из руководителей, которые привыкли не смешивать рабочее и личное время, это раздражало и злило. А управляющий нефте-газо-добывающим управлением, которому в очередной раз позвонил неугомонный шеф был одного возраста с ним, знаком с ним с молодости и говорил ему – «ты». Проснувшись и услышав в трубке уже в который раз голос своего шефа, он решил проучить его и сказать уже какую-нибудь бестактную грубость, чтобы навсегда отвадитьего от ночных звонков. Поэтому, услышав некорректный вопрос патрона «Что делаешь?» он с иронией ответил: «Что может делать нормальный семейный мужчина в 3 часа ночи, сплю рядом со своей законной и любимой женой!»… Каково же было недоумение опытного нефтяника, когда, приготовившись получить удовольствие от смущенных извинений начальника и прекращения разговора, он услышал в ответ реплику шефа: «Р., ты уже немолодой человек, зачем тебе всю ночь спать, тем более рядом с законной и любимой женой? От твоего храпа даже в молодости мы не могли заснуть в общежитии. Быстро одевайся и приезжай на 20-й участок, есть одна идея!». Этот, возможно и не совсем одобряемый, но все же, реальный рассказ показывает целеустремленность и непоколебимость управляющих, «маниакально» увлеченных своей работой и повышением эффективности своей организации. Мне, как и многим другим, приходилось часто видеть управляющих во время семейного отдыха, обеда или перелета в самолете: с трудом могу вспомнить минуты, когда «увлеченный» управляющий (который по всей вероятности является весьма «эффективным») был занят чем-то кроме «срочных» звонков, связанных с его работой управляющего.