Янина Стрелковская - Двадцать три грабли

Очень многие компании развиваются, движимые только силой и энергией владельца, который эту компанию создал. В зависимости от этой природной силы компания может идти достаточно далеко, используя внутренние незаурядные ресурсы ее основателя. Зачастую на этом радостном и в хорошем смысле бесшабашном этапе развития никто ничего не планирует. Не выбраны показатели для планирования, а работа идет по принципу «Бей сильнее, беги быстрее».

С ростом компании одной энергии владельца уже не хватает, чтобы пропитывать своим энтузиазмом каждую область в организации. Когда топливо заканчивается, начинается период под названием: «Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти», потому что компания движется в никуда. Существует топливо, которое нужно подкинуть в этот момент для роста компании – следует установить целевые значения различных измеримых показателей, за которые отвечают люди.

Естественно, перед целеполаганием нам нужно нарисовать карту с зонами ответственности, определенными для каждого сотрудника, выбрать основные показатели, по которым мы будем измерять результативность (возвращайтесь к первой грабле).

Почему цели являются топливом?

1. Появляется четкая система координат, хорошо мы отработали этот год или плохо, выросли мы на 10 % или 30 %, мы понимаем, что это значит для нас. Внутри компании рождается прозрачная система, которая показывает нам эффективность каждого сотрудника.

2. Любой человек, который достиг цели, испытывает удовольствие. Когда человек преодолел препятствия, которые стояли на его пути, когда он достиг желаемого результата благодаря своим усилиям, то чувствует удовлетворение. Именно поэтому цели являются нашей движущей силой и топливом. Цели побуждают нас охотиться дальше.

3. Планам свойственно сбываться. Если мы четко назвали, что хотим получить, Вселенная старается нам в этом помочь. Но ей трудно догадаться о том, что вы сами боитесь произнести вслух.

Многие руководители знают, что надо планировать показатели, но преграда одна – мы не знаем, какие цифры хотим видеть в нашем плане. Дайте волю своим мечтам, потому что ваши мечты и желания – это не та сфера, где следует проявлять скупость. Для ограничений ваших желаний уж точно найдется кто-то другой, самый близкий и родной конкурент, например.

Составление планов должно идти и сверху вниз и снизу вверх. Что это означает?

Например, вы себе поставили цель удвоить выручку к концу следующего года. Вы устанавливаете рамки, какой должен быть рост по основным показателям. Дальше планирование части показателей может быть уже делегировано сотрудникам, которые будут ответственны за достижение этих показателей. Это очень важно: нам нужно вовлечь людей, которые будут отвечать за выполнение плана, в его составление. Есть риск, что если планы спускаются сверху вниз и человек никак не участвует в их согласовании, то и отношение к ним будет формальное. Хорошим способом повысить значимость наших планов для сотрудников будет добавить коэффициенты их выполнения в систему мотивации людей, которые ответственные за его достижение.

Идея состоит в том, что рост дохода у человека должен быть нелинейным. Например, если сотрудник не выполнил план на 99 %, он должен получить не на 1 % меньше своего положенного бонуса, чего он даже не заметит, а значительно и ощутимо меньше. План должен быть той пороговой величиной, когда при его выполнении происходит резкий скачок дохода. Таким образом мы добиваемся серьезного отношения к планам и заинтересованности в их выполнении.

Как мы рекомендуем планировать в малом и среднем бизнесе?

План на следующий год составляется в интервале ноября – декабря текущего года.

План корректируется не чаще одного раза в квартал. Постоянно вносить в него изменения не стоит, так как это достаточно трудоемкий процесс, который занимает много времени.

Планировать надо самые важные показатели. Необязательно каждый показатель, который мы считаем, подвергать планированию. Для некоторых показателей, которые мы считаем и используем для анализа, можно не устанавливать целевое значение.

Мы вспоминаем правило, что только действие приводит к результатам, и для того, чтобы действие было сделано, необходимо заранее принять решение о его выполнении. Чтобы существенно увеличить вероятность выполнения нашего плана, нужно также составить план действий по достижению тех целей, которые мы себе поставили.

Ваша задача добиться, чтобы и у вас был личный план действий, и у каждого вашего подчиненного тоже был план действий по достижению целевых показателей. Тогда культура планирования приживется на всех уровнях иерархии в компании.

Для составления планов рекомендуем использовать систему Mindjet MindManager, поскольку в ней можно структурировать те задачи, которые мы себе ставим, и относить их к заранее обозначенным векторам наших действий.

Планировать действия не всегда представляется возможным на год, но на будущий квартал мы должны заявить то, что должны сделать. Если вы будете контролировать выполнение плана сотрудника на регулярных планерках, то это увеличит шансы на то, что все предусмотренные планом действия будут реализованы.

Очень важно, чтобы планы действий, которые составляют сотрудники и защищают перед вами, не были пустой формальностью. Когда планы действий становятся реальными рабочими инструментами сотрудника, то эти действия переносятся в рабочий календарь, для них отводится время, и тогда они исполняются. Когда так происходит, компания вместе с сотрудниками снова находит свой путь и топливо, для того чтобы двигаться вперед.

Для составления планов в цифрах лучше всего автоматизировать процесс получения ключевых показателей в вашей информационной системе. Нужно стремиться к тому, чтобы в вашу учетную систему вносились плановые показатели, вносились также фактические данные и на их основе строился уже план-фактный анализ.

Проверочный список:

Разработать карту целевых показателей с ответственными за эти показатели людьми.

Провести планирование на ближайший год по методике «Сверху вниз и снизу вверх».

Добиться, чтобы были сформированы планы действий, которые с большой долей вероятности приведут к достижению целевых показателей.

Грабля 19. Ставим письменные задачи

Синдром «казала мазала» в наше время достаточно широко распространен внутри малых и средних компаний и имеет ярко выраженную симптоматику. Определить наличие синдрома можно на ранней стадии (оральным методом). Вы задаете сотруднику вопрос: «Ты выполнил мою задачу?». Далее наблюдаете за развитием драматической реакции. Глаза сотрудника принимаю честно-невинный вид. Щеки немного розовеют. Всем существом он излучает преданность. Голос звучит с жалобными оттенками, но, как правило, без сильных нарушений речи. Произносятся следующие фразы-маркеры: «А вы мне этого не говорили», «Я думал, это несрочно», «Я не знал, что именно это я должен делать». Теперь вы начинаете покрываться красными пятнами, громко кричать и, наконец (в худшем случае), сомневаться в реальности своих действий.