Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Когда процесс является инклюзивным и расширенным (т. е. в него вовлечены нужные люди; если люди вообще вовлечены), решения основываются на имеющихся данных и результатах их анализа и распространяются в организации согласно ролям и функциям сотрудников. Следовательно, компании имеют все необходимое для быстрого принятия верных решений. По мере того как мы будем более подробно рассматривать инклюзивное и расширенное принятие решений, в нескольких случаях мы увидим, как благодаря аналитической обработке данных инициативы становятся все более инклюзивными, а это (т. е. включение в процесс всех заинтересованных лиц) – ключ к успеху. Без сомнения, то, как компании совмещают инклюзивное и расширенное принятие решений (а также автоматизированное – с выводами людей), зависит от конкретной ситуации. Но чтобы прийти к успеху, компании по возможности должны задействовать оба способа. Конечно, невозможно принимать всегда только правильные решения, но ошибочные резолюции в условиях цифрового вихря могут быстро привести к печальным последствиям. Именно поэтому многие компании обращаются к революционным компаниям, чтобы ускорить и расширить свои возможности принятия информированных решений. Как мы отметили в главе 5, революционные компании могут быть как соперниками, так и союзниками.

Как мы увидели из нашего разговора о гиперосведомленности, стартовой площадкой для внедрения инноваций служит способность пользоваться знаниями и лучшими предложениями сотрудников. Поскольку каждый человек обладает уникальным сочетанием образования, опыта и навыков, разнообразие кадровых ресурсов позволяет компании вовремя замечать тенденции и получать различные предложения по решению проблем. Разнообразие (половое, расовое, религиозное, культурное, возрастное и пр.) также важно для информированного принятия решений. Разнообразие кадровых ресурсов скрывает в себе поразительную ценность. Однако она так и останется нереализованной, если разных сотрудников не свести вместе в среде, в которой они смогут эффективно обмениваться идеями и мнениями.

Инклюзивное принятие решений (использование коллективных знаний, полученных в результате сотрудничества отдельных коллег и команд) [40] Хотя понятие «инклюзивное принятие решений» имеет сходство с понятием «коллективный разум», в нем акцент делается на участие людей с различными точками зрения или опытом, а не на достижение консенсуса. Для более подробной информации о коллективном разуме ознакомьтесь со следующей статьей в Википедии: Wikipedia contributors: «Collective intelligence», Wikipedia, The Free Encyclopedia, accessed April 11, 2016: en.wikipedia.org/w/index.php?title=Collective_intelligence&oldid=7146194 помогает учитывать разные идеи и мнения при принятии решений. В процессе инклюзивного принятия решений не требуется приходить к консенсусу, и руководители не обязаны уступать контроль над принятием решений «толпе». Тем не менее компании, которые постоянно учитывают разнообразные точки зрения, с меньшей вероятностью могут совершить ошибки, происходящие из-за недальновидности влиятельных руководителей. Новые цифровые технологии и бизнес-модели позволяют сотрудникам работать вместе и принимать решения совместно.

Корпоративная разрозненность – заклятый враг инклюзивного принятия решений [41] Термин, изначально звучащий как «синдром функциональной разрозненности», был введен в 1988 году Филом Энсором, специалистом по развитию организационной структуры компании Goodyear Tire and Rubber. Изолированные каналы коммуникации во многих организациях напомнили Энсору, который был родом из сельской местности в штате Иллинойс, о силосах для хранения зерна, хаотично раскиданных по полям. . В недавно проведенном исследовании были проанализированы более 100 миллионов писем электронной почты и 60 миллионов записей календаря в компании со 100 000 сотрудников {245} 245 Adam M. Kleinbaum, Toby E. Stuart and Michael L. Tushman «Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization», Working Paper 09–004 (Harvard Business School, 2008): hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09–004.pdf . Двое людей, работающие в одном бизнес-подразделении, в одном офисе, имеющие одни и те же обязанности, взаимодействовали друг с другом в 1000 раз чаще, чем двое людей со схожими ролями, но в разных подразделениях, офисах и с разными обязанностями. Аналитики также обнаружили, что разрозненность коммуникации была вызвана иерархической структурой компании и что сотрудники с разными уровнями зарплаты друг с другом практически не взаимодействовали {246} 246 Sarah Jane Gilbert «The Silo Lives! Analyzing Coordination and Communication in Multiunit Companies», Working Knowledge, September 22, 2008: hbswk.hbs.edu/item/the-silo-lives-analyzing-coordination-and-communication-in-multiunit-companies . Инклюзивное принятие решений позволяет компаниям добиться трех целей:

1. Задействовать подходящее сочетание разных работников в процессах принятия решений.

2. Обеспечивать среду для эффективного обмена идеями и мнениями.

3. Предлагать средства для информированного принятия решений на основе разных точек зрения и «ментального инструментария» группы.

Инклюзивное принятие решений зависит от того, смогут ли работники определить нужного человека или группу людей, которые смогут прийти к определенному выводу. Сегодня большинство руководителей не ищут экспертов за пределами своего отдела (или группы своих подчиненных), а ведь люди с ценными знаниями и опытом есть внутри компании. Это вредит организации по двум причинам. Во-первых, сокращается вероятность успешного результата. Во-вторых, таким образом не находится применения экспертным знаниям, которые компании так стараются накопить и за которые так много платят. В будущем мы ожидаем появление программного обеспечения, которое позволит руководителям находить сотрудников, которые должны принимать участие в принятии определенных решений. Алгоритмы будут подбирать работников и составлять команды по ряду соответствующих характеристик, которые позволят оптимизировать разнообразие, опыт, набор навыков, местоположение и многие другие факторы, чтобы максимально повысить шансы на успех инициативы.

Такие технологии разрабатываются стартапами, например Ranktab, визуальной платформой для совместной работы и принятия решений, которая может определять сотрудников, навыки и опыт которых помогут сделать правильный выбор в команде. Сооснователь и исполнительный директор Ranktab Франсиско Руис сказал нам в интервью: «Мы работаем над искусственным интеллектом, чтобы в любой организации или группе находить людей, которые больше всего подходят для совместной работы. Мы можем наглядно показать, какие группы людей не способствуют эффективному принятию решений, поскольку они со всем соглашаются, а какие группы людей ни с чем не соглашаются, что не всегда плохо».