Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Чтобы быть гибкими в условиях современного рынка, корпорации должны принимать стратегические решения об управлении операциями по мере того, как возникают проблемы. Для крупных глобальных компаний это может быть нелегко из-за их размера. Procter & Gamble (P&G), глобальная компания, производящая товары широкого потребления, продает свою продукцию в более чем 180 странах {259} 259 «Where We Operate», P&G, n. d.: pg.com/en_US/downloads/media/Fact_Sheets_Operate.pdf . Она продвигает на рынке более 70 брендов: от подгузников до моющих средств. Учитывая широкий масштаб деятельности, организации необходимы точные сведения о своей бизнес-среде, а также такой способ их анализа и визуализации, который ускорял бы процесс принятия решений.

P&G построила более 50 пространств для проведения встреч, которые она называет «бизнес-сферами» {260} 260 Tom Davenport «How P&G Presents Data to Decision-Makers», Harvard Business Review, April 4, 2013: hbr.org/2013/04/how-p-and-g-presents-data . Эти переговорные комнаты оборудованы большими экранами, на которых демонстрируются визуализированные бизнес-данные, например результаты деятельности, прогнозы, анализ работы конкурентов {261} 261 Doug Henschen «P&G’s CIO Details Business-Savvy Predictive Decision Cockpit», InformationWeek, September 11,2012: informationweek.com/it-leadership/pandgs-cio-details-business-savvy-predictive-decision-cockpit/d/d-id/1106234? . Руководители и менеджеры периодически встречаются в этих комнатах и в режиме реального времени наблюдают за бизнес-показателями, которые можно использовать для принятия стратегических решений. Система предоставляет доступ к сотням терабайтов информации, избавляя людей от необходимости собирать и объединять данные вручную {262} 262 «Latest Innovations: Business Sphere», P&G, n. d.: pg.com/en_US/downloads/innovation/factsheet_BusinessSphere.pdf .

Также P&G использует аналитические модели, позволяющие руководителям получить глубокое понимание различных составляющих бизнеса. Например, у P&G есть аналитическая модель, помогающая компании оценить производительность 40 своих крупнейших продуктовых категорий {263} 263 «Data Analytics Allows P&G to Turn on a Dime», CIO Insight , May 3, 2013: cioinsight.com/it-strategy/big-data/data-analytics-allows-pg-to-turn-on-a-dime?utm_source=datafloq&utm_medium=ref&utm_campaign=datafloq и увидеть свою долю рынка на «тепловой карте», на которой визуализируются данные {264} 264 Tom Davenport «How P&G Presents Data”. . «Бизнес-сферы» превращаются в единый источник «правды»: где бы руководители ни находились, они могут принимать решения, основываясь на реальных условиях бизнеса. А что еще важнее, затем они могут использовать эту информацию для разработки сценариев, предсказывающих результаты потенциальных бизнес-стратегий {265} 265 Sue Hildreth «Data+ Awards: Procter & Gamble Puts Worldwide BI Data in Executives’ Hands», Computerworld, August 26, 2013: computerworld.com/article/2483948/enterprise-applications/data – awards – procter – gamble-puts-worldwide-bi-data-in-executives – hands.html . Компания также понимает, как важно предоставлять аналитические данные рядовым сотрудникам. Из штаба по поддержке принятия решений адаптированные аналитические данные отправляются 50 000 работников, позволяя увидеть ключевые показатели производительности, связанные с их бизнес-подразделениями {266} 266 Tom Davenport «How P&G Presents Data”. . Благодаря этому фирма Procter & Gamble стала одной из первых компаний, поддерживающих растущую тенденцию демократизации данных и аналитических сведений во всей организации.

Несомненно, организации должны принимать верные серьезные стратегические решения, но каждодневные заключения и шаги рядовых сотрудников также очень важны для успеха. Каждый из них – это человек, который принимает решения. Когда у людей есть доступ к качественной информации, адаптированной под их роли и требования, они могут лучше выполнять свою работу. А предоставляя каждому сотруднику доступ к данным и аналитическим сведениям, показываемым в режиме реального времени, компании могут повысить производительность и заложить основы для трансформации бизнес-моделей.

Всеохватывающая аналитика помогает сотрудникам принимать решения эффективнее и быстрее, что приведет к повышению как личной эффективности, так и производительности компании в целом. В последние годы сложные современные инструменты для аналитической обработки и принятия решений получили широкое распространение, но обычно сосредотачиваются в руках двух категорий работников: руководителей высшего звена и бизнес-аналитиков. Как было отмечено, люди, работающие в крупных компаниях непосредственно с клиентами, и линейные сотрудники ежедневно в общей сложности принимают миллионы отдельных решений. Только небольшое число специалистов-аналитиков, работающих с числовыми данными из огромной базы данных компании, обладают глубоким знанием ситуации, но их влияние на процесс принятия решений минимально. Настоящую ценность аналитические сведения приобретают тогда, когда все коллеги (вне зависимости от их должности и местонахождения) имеют наиболее полную информацию для принятия решений и выполнения задач.

Такой анализ важен не только для повышения качества решений, но и для развития и поддержки производительных и заинтересованных в работе кадров. В 2015 году Американская ассоциация психологов провела исследование, по данным которого руководители высшего звена в американских компаниях чаще говорили о наличии достаточных возможностей для участия в процессе принятия решений, чем рядовые сотрудники (78 % по сравнению с 48 %). Неудивительно, что руководители высшего звена относились к своей работе положительнее, чем рядовые сотрудники: 70 % топ-менеджеров сказали, что работодатели их ценят, в то время как только 51 % людей, работающих непосредственно с клиентами, сказали то же самое {267} 267 «Senior Managers View the Workplace More Positively than Front-Line Workers», American Psychological Association, May 12, 2015: apa.org/news/press/releases/2015/05/senior-managers.aspx . Сотрудники, не имеющие достаточной свободы действий или считающие, что их мнение не учитывается, не проявляют интереса к работе {268} 268 Amy Adkins «Employee Engagement in U. S. Stagnant in 2015», Gallup, Jan 13, 2016: gallup.com/poll/188144/employee-engagement-stagnant-2015.aspx , что только в США обходится компаниям в 450–550 млрд долл. США в год из-за потерь в производительности {269} 269 Susan Sorenson and Keri Garman «How to Tackle U. S. Employees’ Stagnating Engagement», Gallup, June 11, 2013: com/businessjournal/162953/tackle-employees-stagnating-engagement.aspx .

Участие в принятии решений помогает работникам сохранять интерес к своей деятельности и обязанностям и направлять энергию в позитивное русло вместо того, чтобы чувствовать, что их недооценивают и не замечают. Райан Янсен, исполнительный директор стартапа Memo, который помогает компаниям собирать скрытые знания [43] Memo также используется для сбора анонимных отзывов сотрудников. Механизмы анонимной обратной связи рассматриваются в главе 6. своих сотрудников, сказал нам: «Если они вовлечены в происходящее, то видят смысл. В этом и заключается суть всей этой трансформации. Ее цель – дать людям возможность принимать важные решения. Мы убеждены в том, что компания, в которой сослуживцы увлечены работой, легче и правильнее принимает и исполняет решения».