Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Инструменты совместной работы, такие как Slack и Cisco Spark, позволяют отдельным сотрудникам участвовать в принятии решений, убирая «посредников» и позволяя руководителям ясно видеть вклад подчиненных. Стартап Ranktab помогает идеям дойти до руководства за счет проявленного к ним общего интереса, а не высокой должности отдельных коллег, принимающих решение.

Принимаются ли скоординированные решения (неизолированные)?

Компания Sub-Zero использует средства совместной работы, чтобы принимать решения, скоординированные между высшим руководством, проектировщиками и работниками заводского цеха. Они ускорили выход продукта на рынок и способствовали развитию инновационных технологий.

Принимаете ли вы решения на основе прогнозирования?

Руководители компании Procter & Gamble используют комнаты для анализа данных («бизнес-сферы»), чтобы прогнозировать влияние потенциальных бизнес-стратегий и визуализировать то, как ключевые показатели производительности могут в результате измениться.

Принимаете ли вы решения, которые возможно реализовать?

Компания UPS помогает своим водителям принимать реализуемые решения, которые можно исполнять буквально одно за другим. В то же время аналитическая обработка данных позволяет определить потенциальных клиентов для специалистов по продажам, которые затем могут позвонить им в самое подходящее время.

Очевидно, в любой компании для улучшения процесса принятия решений одних технологий недостаточно. Если ситуацию контролирует только небольшая группа руководителей высшего звена и если бизнес-инстинкты превалируют над продуманным подходом к стратегии бизнеса, то технологии мало повлияют на качество принимаемых решений. Мы утверждаем, что организациям с закрытой культурой принятия решений все тяжелее будет входить в цифровой вихрь, поскольку все больше и больше фирм используют технологии и науку принятия решений для открытия новых возможностей и предупреждения проблем.

Хотя в будущем Центр DBT будет работать над улучшением своей культуры, основанные на технологиях бизнес-процессы, которые мы обсудили выше, могут сыграть важную роль, если компания захочет измениться. Например, аналитические данные стартапа Ranktab могут помочь фирмам составлять многофункциональные команды, которые эффективнее принимают решения, основываясь на характеристиках отдельных сотрудников. Повышенная производительность ведет к общему успеху, а он – к принятию организационной культуры, с помощью которой улучшается производительность (работает механизм самоусиления).

Когда у организаций (благодаря гиперосведомленности) есть необходимая информация об их рабочей и бизнес-среде, принимая правильные стратегические и ежедневные решения, они в полной мере могут конкурировать с революционными компаниями и другими быстроразвивающимися фирмами. Но одного обладания полезной информацией недостаточно. Необходимо принимать и правильные решения. Компании должны проникаться гибкостью цифрового бизнеса, приводя решения в действие.

Цифровые технологии способны сделать революцию не только на рынках и в отношениях между компаниями. Они революционизируют работу внутри организаций. Технологический переворот, который мы видим на конкурентном рынке цифрового вихря, происходит и в компаниях.

В отрасли цифровых технологий достаточно различных концепций о «будущем». Однако они обычно вращаются вокруг таких тем, как новые рабочие функции, ожидания от поколения 2000-х, удаленная работа и прочие гибкие условия труда [44] См., например, «The Future of Jobs: Employment, Skills, and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution», World Economic Forum, January 2016: reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ или «The Future of Work: A Journey to 2022», PwC, 2014: pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/assets/pdf/future-of-rork-report-v16-web.pdf . Мало кто думает о том, как компании могут применить революционный подход и как это можно использовать для повышения конкурентоспособности. В связи с этим в данной главе мы сосредоточимся на «практиках будущего», открытых в исследовании Центра DBT, чтобы компании могли переосмыслить работу (и методы борьбы с конкурентами) и воспользоваться моделями революционной работы, которые основываются на аналитической обработке данных, совместной работе, автоматизации и силе платформ.

Гибкость цифрового бизнеса на самом деле сводится к одному – способности изменяться. В недавнем интервью Райан Армбрустер, тогда еще ведущий специалист по инновационным технологиям в UnitedHealth Group, крупнейшей компании в США, занимающейся медицинским страхованием, сказал нам: «На самом деле суть культуры инноваций не в том, чтобы обнаруживать и создавать лучшие идеи. Ее суть – в готовности к изменениям».

Рисунок 17. Быстрая реализация

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В компании с высокой степенью цифровой гибкости то, как и кем делается работа (и какая), играет большую роль. Организация постоянно анализирует среду и отвечает на изменения в ней. В главе 5 мы определили быструю реализацию как способность компании к быстрому и эффективному выполнению планов. Это еще и реакция, которая преобразует информированные решения в действие. Но откуда берется способность к быстрой реализации?

Чтобы сделать реализацию быстрой, необходимо переосмыслить работу на двух фронтах: ресурсы и процессы (см. рис. 17). Ресурсы – это кадровый, финансовый и технологический капитал в распоряжении компании. Процессы – это структурированные элементы деятельности, за счет которых достигаются цели организации. В большинстве компаний и ресурсы, и процессы в высокой степени статичны. В распоряжении фирмы имеется постоянный пул ресурсов – ее сотрудники и системы. С их помощью выполняется работа, ведется борьба с конкурентами. Пул ресурсов можно расширить или изменить только в отдельных случаях, обычно после долгих переговоров с отделом кадров и финансовым подразделением.

Известно, что в крупных организациях процессы не слишком гибки (результат нарушенных организационных функций наряду с бюрократией, общей инерцией и неприятием риска). Как следствие, реализация выполняется за счет ограниченных ресурсов и глубоко укоренившихся процессов, которые затрудняют внесение изменений, а иногда и вовсе делают его невозможным.

На конференции, прошедшей недавно в Калифорнийском университете в городе Ирвайн и посвященной цифровому бизнесу, директор по цифровым технологиям компании GE Билл Ру сформулировал это очень четко: «Сложнее всего изменить скорость». Давайте рассмотрим, как организация может способствовать быстрой реализации благодаря революционному подходу к использованию ресурсов и выполнению процессов.