Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

В этой главе мы будем использовать термины «работники» и «сотрудники» в значении традиционных сотрудников, работающих полный и неполный день, персонала, работающего по контракту, и работников, пришедших в компанию через рекрутинговые агентства, консалтинговые фирмы и связанные компании. Термин «партнер» включает в себя партнеров по каналам поставок и по продажам и другие компании, которые имеют договоры или связи с данной компанией.

Хотя понятие «инклюзивное принятие решений» имеет сходство с понятием «коллективный разум», в нем акцент делается на участие людей с различными точками зрения или опытом, а не на достижение консенсуса. Для более подробной информации о коллективном разуме ознакомьтесь со следующей статьей в Википедии: Wikipedia contributors: «Collective intelligence», Wikipedia, The Free Encyclopedia, accessed April 11, 2016: en.wikipedia.org/w/index.php?title=Collective_intelligence&oldid=7146194

Термин, изначально звучащий как «синдром функциональной разрозненности», был введен в 1988 году Филом Энсором, специалистом по развитию организационной структуры компании Goodyear Tire and Rubber. Изолированные каналы коммуникации во многих организациях напомнили Энсору, который был родом из сельской местности в штате Иллинойс, о силосах для хранения зерна, хаотично раскиданных по полям.

Например, в США в 1970 году жили 9,6 миллиона испаноговорящих людей. К 2014 году их число возросло до 55,4 миллиона (17 % всего населения страны). Это большое, но постепенное изменение. В то же время Германия ожидала прибытия 1,5 миллиона иммигрантов с Ближнего Востока в период с 2015 по 2016 год. Эти группы населения являются как потенциальными клиентами, так и потенциальными сотрудниками.

Memo также используется для сбора анонимных отзывов сотрудников. Механизмы анонимной обратной связи рассматриваются в главе 6.

См., например, «The Future of Jobs: Employment, Skills, and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution», World Economic Forum, January 2016: reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ или «The Future of Work: A Journey to 2022», PwC, 2014: pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/assets/pdf/future-of-rork-report-v16-web.pdf

Оценки разнятся. Например, см. «How Far Reaching is the ‘Gig Economy?», Wells Fargo Securities, February 29, 2016: https://www08.wellsfargomedia.com/assets/pdf/commercial/insights/economics/special-reports/gig-economy-20160229.pdf

Национальное бюро экономических исследований недавно проанализировало данные 300 000 сотрудников в 15 компаниях и сделало вывод, что автоматическое тестирование при приеме на работу увеличивало продолжительность работы сотрудников в компании в среднем на 15 %. Если же результаты тестирования потом оценивались человеком и изменялись, этот показатель значительно ухудшался. В остальном в плане производительности сотрудника разницы между наймом по результатам тестирования и наймом отделом кадров не было. См. Lydia DePillis «Computers Are Now Really Good at Hiring People – but HR Keeps Getting in the Way», Washington Post, November 23, 2015: washingtonpost.com/news/wonk/wp/2015/11/23/computers-are-now-really-good-at-hiring-people-but-hr-keeps-getting-in-the-way/

См. статью Деборы Анконы, Элейн Бакмэн и Хенрика Бресмана «Команды Х: новые способы руководства в новом мире», в которой рассматриваются ограничения традиционных обращенных внутрь моделей создания команд и способы их преодоления. Авторы определяют «команды X» как «команды, которые позволяют компаниям делегировать ответственность и руководство другим членам и преодолевать внутренние и внешние барьеры для ускорения внедрения инноваций и изменений». Deborah Ancona, Elaine Backman, and Henrik Bresman «X-teams: New Ways of Leading in a New World», Ivey Business Journal, September/October 2008: iveybusinessjournal.com/publication/x-teams-new-ways-of-leading-in-a-new-world/

В книге «Единственное длительное преимущество» (The Only Sustainable Edge, John Hagel III, John Seely Brown) Джон Хейгл III и Джон Сили Браун призывают текущих лидеров выйти за рамки привычных «ключевых компетенций» и обратить внимание на «ускоренное создание возможностей» как на устойчивый источник преимуществ. В этом контексте под возможностями подразумевается «повторяющаяся мобилизация ресурсов для создания отличительной ценности, превышающей затраты». Таким образом, компании смогут по-новому позиционировать свои конкурентные преимущества в зависимости от быстрого создания возможностей. Для достижения успеха в конкурентной среде в условиях цифрового вихря компания должна оттачивать свою способность мобилизовать ресурсы (как материальные, так и нематериальные) во всей партнерской экосистеме, а не только в рамках одной компании, чтобы ускорить разработку инновационных проектов и создавать новые ценности для клиентов.

Быстрая активация также ведет к ускорению внедрения инноваций и повышению их качества. Когда революционные компании могут на высокой скорости (и с малой стоимостью) включать и отключать определенные организационные возможности, они готовы проводить эксперименты, повторно разрабатывать проекты, испытывать бизнес-модели и постоянно учиться чему-то новому. В этом понимании быстрая активация и быстрое вмешательство могут вместе способствовать ускорению внедрения инноваций.

См. Eric Ries «The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses» (New York: Crowne Business, 2011) и Steve Blank «Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win» (California: Steve Blank, 2013).

Эта проблема затронута в нескольких интересных работах. Например, Vijay Govindarajan and Chris Trimble «The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge» (Boston: Harvard Business Review Press, 2010) и Nathan Furr and Jeff Dyer «The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization» (Boston: Harvard Business Review Press, 2014).

Обзор того, как цифровая революция влияет на работников в разных странах, можно прочесть в серии статей газеты Financial Times «Новый мир работы» (New World of Work, доступ получен 25 апреля 2016 года: ft.com/indepth/new-world-of-work).

В фундаменте многих известных революционных компаний уже можно заметить трещины. Например: Farhad Manjoo «The Uber Model, It Turns Out, Doesn’t Translate», New York Times, March 23, 2016: nytimes.com/2016/03/24/technology/the-uber-model-it-turns-out-doesnt-translate.html и Ted Schadler et al. «What Comes After the Unicorn Carnage? Smart CMOs Will Exploit the Slowdown to Catch Up With and Serve Customers», Forrester Research, March 30, 2016: blogs.forrester.com/ted_schadler/16–03–30-what_comes_after_the_unicorn_camage

Некоторые наблюдатели связывают увеличение корпоративных наличных сбережений напрямую с ростом влияния технологий в экономике. Согласно недавнему анализу Федерального резервного банка Сент-Луиса: «Увеличение наличных сбережений американских корпораций является следствием возросшего влияния исследований и разработок. Поскольку исследования и разработки сопряжены с неопределенностью, их связь с наличными сбережениями вполне естественна. Возросшее значение исследований и разработок в экономике в целом – это долгосрочное явление, которое следует из быстрого роста ИТ-фирм». Juan M. Sanchez and Emircan Yurdagul «Why Are Corporations Holding So Much Cash?», Federal Reserve Bank of St. Louis, January 2013: stlouisfed.org/ Publications/Regional-Economist/January-2013/Why-Are-Corporations-Holding-So-Much-Cash