Пол Хеллман - У вас есть 8 секунд [Как презентовать и продать идею] [litres]

Я заказал рыбацкий суп и сразу же ощутил острый приступ синдрома раскаяния покупателя, хотя я и не имею ничего против рыбаков. Моя жена заказала креветки гриль с печеным картофелем.

Прошло какое-то время. К нам подошла официантка, чтобы проведать нас и «рассказать историю о том, что случилось с заказом». Звучало устрашающе. Тем не менее я, как заправский рыбак, обожаю хорошие истории.

– Ваш рыбацкий суп был готов какое-то время назад, – сказала официантка, – но потом кто-то забрал креветки гриль и отнес их к другому столу.

Когда вы выступаете перед людьми, в глазах аудитории вы подобны фильму. Чтобы выяснить, интересный ли это фильм, она выделит только 8 секунд.

Плохие новости. Меня особенно обескуражил момент про суп: с ним-то что не так? Почему его никто не забрал и не отнес к другому столу?

Прошло еще некоторое время. Когда нам, наконец, принесли еду, печеный картофель был холодным, а бульон испарился или, как я надеялся, был кем-то выпит.

К нам подошел менеджер, и мы рассказали ему, что произошло с обедом. Он явно загрустил.

– Что бы вы хотели, чтобы я сделал? – спросил менеджер.

Определенного плана у нас не было.

– Хорошо, – сказал менеджер. – Хотите, мы вернем вам деньги?

Мы не стали спорить. Менеджер все еще выглядел печально.

– Я вам в качестве извинения заверну еще два десерта: тыквенный чизкейк и бостонское кремовое пирожное.

Мы сказали, что этого совсем не нужно. Но все же приняли подарок, чтобы хоть как-то утешить менеджера…

Когда вы будете в следующий раз с кем-то говорить о какой-то проблеме, не торопитесь с предложениями или собственными решениями. Хотя очень хорошо и полезно иметь свои соображения, попробуйте сначала дать высказаться вашему собеседнику.

P. S. Если можно, избегайте рыбацкого супа. Отдайте предпочтение тыквенному чизкейку.

Делайте заявление в следующих случаях:

• Вопрос не подлежит обсуждению (в связи с законом, соображениями безопасности, правилами компании и т. д.).

• Вопрос носит экстренный характер, и времени на обсуждение попросту нет.

• У вас есть опыт, а у других его нет.

Обсуждайте в следующих случаях:

• Вам нужно выбить деньги.

• Вопрос важнее для других людей, чем для вас самих.

• У других людей в этом вопросе столько же знаний и опыта, сколько и у вас. Или же полное отсутствие опыта дает другим людям свободный и независимый взгляд на этот вопрос.

У вас больше двух вариантов.

Представьте, что вы, например, военный командир. Рассмотрите следующие варианты (они распределены в порядке убывания степени контроля):

1. Объявите (высокий контроль): «Нам нужно взять этот холм! Немедленно!»

2. Объявите, а затем объясните, зачем: «Нам нужно взять этот холм прямо сейчас. Иначе мы все УМРЁМ».

3. Объявите цель, а затем обсудите средства (умеренный контроль): «Нам нужно взять холм прямо сейчас. Как нам лучше всего это сделать?»

4. Обсудите идеи других людей, а затем примите решение: «Думаю, нам следует взять холм. Я бы хотел выслушать ваши предложения, а затем принять решение».

5. Обсудите идеи других людей, а затем позвольте им принять решение (низкий контроль): «Как бы вы хотели провести этот вечер? Предлагаю занять холм. Но вы сами решайте…»

Если вы собираетесь обсуждать, то вам нужно задавать умные вопросы.

Об этом далее.

Когда Кевин Шерер стал главным исполнительным директором технологической компании Amgen, стоимость которой оценивается в 14 миллиардов долларов, он провел 150 часов, задавая вопросы.

150 часов. Он опросил 150 лидеров компании Amgen, потратив на каждого по часу.

Стали бы вы делать так же?

Умные люди задают умные вопросы, однако это не всегда легко. Помню, как я однажды готовил целый зал директоров одной компании-участницы списка Fortune 100 к сеансу вопросов и ответов с их новым председателем. Они не хотели ничего спрашивать. При этом чтобы их о чем-либо спрашивали они тоже не хотели.

– Все, что мы скажем, может больно ударить по нашей карьере, – объясняли они.

После этого в зал вошел председатель. Он первым делом снял пиджак и галстук, как бы подчеркнув этим, что он – такой же, как все. Председатель уселся на свое место, и спустя несколько минут уровень всеобщего напряжения понизился, вероятно, оттого, что он не стал раздеваться дальше.

Всякий раз, когда вы задаете удачный вопрос, IQ всех присутствующих поднимается вместе с вашим авторитетом, – и это для вас очередная восьмисекундная возможность.

Кевин Шерер задал пять важных вопросов, например: «Если бы вы могли изменить три вещи, какие именно вы бы выбрали?» и «Если бы вы могли оставить три вещи неизменными, то что бы вы сохранили?» [19].

Обратите внимание на четко определенное число – три. Такая точность обычно побуждает собеседников к конкретным рассуждениям (см. далее, «Нажмите, чтобы узнать больше»).

Вопрос: вам приятнее задавать вопросы или отвечать на них? Постарайтесь зарекомендовать себя как человека, способного делать и то, и другое.

– По-моему, вы меня нанимаете только для того, чтобы слушать самих себя, – сказал Боб.

Он был стратегом по вопросам карьеры и руководил специальным отделением Гарварда, пока не занялся частной практикой.

Я иногда консультировался с ним, когда нуждался в хорошем совете. Только вот едва ли он давал советы. Его роль, как он считал, состояла не в том, чтобы говорить мне, что делать. По его мнению, он должен был просто вести со мной диалог, чтобы я мог сам во всем разобраться. Однако этот диалог был чрезвычайно важен.

Как часто вы даете советы другим людям?

Советы – это неплохо. В ситуациях, когда вам есть что сказать, ваш совет может оказаться полезным. Когда я занимаюсь коучингом, то даю руководителям множество советов по сообщениям и презентациям. Совет – это то, чего клиенты ждут от меня, и то, что они ценят.

Однако иногда случаются и такие ситуации, когда кто-то хочет, чтобы вы сделали что-то за него, – этого лучше не делать.