Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Алекс проверяла боевой дух команды каждые две недели. Scrum-мастер использовал метрику счастья в своих обзорах. Алекс говорит, что, к ее удивлению, она показывала не только то, сколько работы команда сможет выполнить, но и то, какого качества она будет. Все взлеты и падения, все боли команды были отражены в метрике счастья: когда показатели падали, страдали качество и объем работы, но когда они возвращались к прежним значениям, то же происходило со скоростью и эффективностью.

Люди решили работать в общем пространстве, насколько это возможно. Всем вместе собраться не получилось, но члены команды из Техаса решили хотя бы попытаться. Хотя они работали в одном здании, они сидели каждый отдельно, на местах за перегородками, которые были им выделены до того, как запустили scrum-команду. Уолтер предложил им занять большое помещение, где они стали бы работать рядом. Неудивительно, что это повысило их скорость.

Они взялись за решение проблемы переоценки своих возможностей в рамках спринта. Часто они брали в спринт больше работы, чем могли выполнить. Чтобы справиться с ней, они начали использовать шаблон вчерашней погоды, о котором я писал в главе 8: обязались брать на себя столько, сколько смогли выполнить за предыдущий спринт. Конечно, благодаря этому они ускорились. Вместо того чтобы брать на себя больше обязательств, они начали больше делать.

Ничто не говорит за себя лучше, чем успех. Алекс говорит, что по мере расширения команды росло то, что она называет «командностью»: доверие, дружба, товарищество. Команда, которая раньше никогда не обеспечивала инкремент вовремя, стала доставлять его на неделю раньше. От 17 % готовности они перешли к 93 %. Они решили помочь тем, кто находится за пределами Северной Америки, и повысить их готовность. В свое свободное время! Они смогли делать то, что было для них мечтами всего несколько месяцев назад. И за пять месяцев они смогли доставить то, чем никогда раньше не занимались.

Повторюсь: если что-то не работает, виноваты не люди, а процесс. Вам нужно позволить сотрудникам делать то, что они могут. Эта возможность уже есть. Вам нужно лишь дать ей ход и не стоять на ее пути.

Поскольку scrum-команды самоорганизуются и распределяют работу, при увеличении их числа и объединении их в сеть они сохраняют эти свойства. Как я уже говорил в главе 3, вам нужно выталкивать решения по сети так, чтобы они доходили до вершин графа на периферии и обеспечивалось устойчивое масштабирование системы. Если один узел выходит из строя, это не проблема. Система обретает свойства самовосстановления, роста, реакции и изменения в соответствии со средой.

Важно установить набор известных стабильных взаимодействий между всеми компонентами во всех частях сети. Вернемся к истории команды Saab Gripen Е. Они создали соединения, чтобы все части самолета были стабильны и зафиксированы, как конструктор LEGO. Они могли демонтировать детали, не влияя на остальные части самолета. Организационная структура команд Saab была устроена так. Каждая команда или команда команд отвечала за определенный модуль: эти ребята – за радар, те – за двигатель, а вон те – за фюзеляж. Как и у отдельных деталей самолета, у команд есть известные стабильные интерфейсы взаимодействия. Закон Конвея в действии. Вам нужно, чтобы ваша компания была построена точно так же, как и продукт: из неплотно связанных элементов. Отправка отчетов, показаний приборов и обновлений с одного уровня на другой – это потеря. Любой менеджмент – на самом деле потеря. В идеальном мире у вас его не было бы – остались бы только команды, которые производят ценность. В реальности, к сожалению, вам нужна определенная структура и, как я уже сказал в главе 6, ровно столько, сколько необходимо: минимально жизнеспособная бюрократия.

Разрабатывая стабильные интерфейсы взаимодействия, вы создаете сложную адаптивную систему, которая может обучаться и изменяться по мере роста. «Правильная» организация возникает во время быстрых циклов инспекции и адаптации. Помните, что форма организации будет различаться в разных компаниях, поскольку они проводят разные эксперименты и занимаются разными вещами.

В Schlumberger, например, цель весьма проста – сокращение затрат и быстрая доставка. Цель компании Stealth Rocket, о которой я уже говорил выше, – быстро выводить объекты на орбиту. В стартапах деньги важны, но куда важнее доставка: именно благодаря ей стартап продолжает получать средства от инвесторов. Именно поэтому они сфокусированы на инновациях и Agile.

Компания Autodesk занимает 85 % рынка систем автоматизированного проектирования и хочет стать более гибкой, перейти к использованию спонтанного проектирования и адаптивных процессов по двум причинам. Первая – чтобы Autodesk стала местом, где люди хотят работать, как Google или Saab. Несколько лет назад их руководитель сказал мне: «Существованию нашей компании угрожают вовсе не конкуренты, а четыре парня, которые засядут в гараже и не согласятся у нас работать». Желание топ-менеджеров, чтобы люди хотели работать в Autodesk. Вторая причина: компания меняет свою бизнес-модель. Годами она зависела от продаж дорогих лицензий на ее продукты, как и многие другие компании, производящие программное обеспечение. Но в 2014 году, начав ускорять переход на Scrum, она плавно перешла вот к этому небольшому образчику бюрократического языка на 40-й странице ежегодного отчета об успехах:

Бизнес-модель компании Autodesk эволюционирует… Со временем ожидается увеличение охвата потребительской базы в связи с изменением нашей бизнес-модели за счет сокращения предварительных затрат на приобретение лицензии и обеспечения гибкого использования наших продуктов потребителями. Однако изменение бизнес-модели сопряжено с отменой традиционной предварительной покупки постоянной лицензии потребителем, и при этом не ожидается соответствующего сокращения издержек. Мы считаем, что данное изменение бизнес-модели повысит показатели прибыли в долгосрочной перспективе за счет ежегодного увеличения стоимости подписки и расширения со временем клиентской базы.

Они анонсировали переход от получения прибыли за счет продажи лицензии к получению прибыли за счет продажи подписок. Для этого есть модный термин – программное обеспечение как услуга (SaaS – Software As A Service). Идея в том, чтобы создать более устойчивые взаимоотношения с пользователями. Autodesk начала свой путь к этому и стала терять деньги. Очень много денег. Но она продолжала. Затем, в 2016-м, инвесторы поняли, зачем это нужно, и поддержали идею. За два года пакет акций компании вырос на 121 %. Соотношение рыночной цены акции к чистой прибыли на акцию выросло с 3,5 доллара в 2013-м до более 13 долларов в 2018-м.