Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Создав в управлении компанией команду руководства, они смогли провести значительные изменения в гигантской компании. Это не всегда легко, но результаты могут быть значительными.

Когда в компании Schlumberger сформировали команду руководства, первое препятствие, которое перед ними возникло, – план рассадки.

Представьте, как сложно взять существующее здание с существующей организационной структурой и перераспределить более 1000 человек по существующему поэтажному плану. Это нелегко. Это требует времени. Но команда руководства решила не позволять этой задаче замедлять их.

«Мы заявили: “Давайте пока продолжим с тем планом рассадки, который у нас есть. И исправим его позже”, – сказал Брейди. – Это и есть природа Scrum. В том, что вы двигаетесь быстро». Быстро двигаетесь, отслеживаете препятствия, продолжаете двигаться.

Другим препятствием оказалось нежелание принимать решения. Этот шаблон поведения предстояло сломать. Сотрудники не привыкли к новому способу работы. Он не был похож на типичное для них поведение. Препятствия, которые нужно было решать на более низком уровне, перетекали к команде руководства. Та возвращала их обратно. «Ваш владелец продукта может принять эти решения», – говорили руководители. Они выталкивали ответственность обратно к вершинам графа. Они сосредоточились на том, чтобы сократить отсрочку в принятии решений. Не нужно ждать. Надо действовать.

С другой стороны рисунка показана система, которая принимает решения о том, что нужно делать. Что создать, доставить, обеспечить, исследовать? Как убедиться, что мы создаем именно то, чего хотим? А на уровне команды – то, что соотносится со стратегическим в и дением? Владельцу продукта нужно ответить на все эти вопросы.

Один из наших клиентов создает системы автоматизации для дома. Когда климат-контроль сообщается с дверным звонком, тот сообщается с системой безопасности, а она – с источниками освещения. Все в таком духе. Так, на высоком уровне у них есть в и дение всего продукта. Но как можно разделить его на достаточно маленькие элементы, которые команда может реализовать за неделю или две?

Мы сказали им: «Возьмем, например, дверной звонок. Над ним работают несколько команд, а одна из них отвечает за камеру. Возможно, в этой команде есть эксперт по оптике, которого нет в других командах.

Что эта команда должна сделать в первую очередь? Какую самую маленькую задачу она может выполнить, чтобы создать ценность в свой самый первый спринт?»

Они решили, что самое первое, что должна выполнить команда, которая занималась камерой, – решить, какие линзы они будут использовать. Это определяло целый ряд функций всего дверного звонка: сколько будет поступать света, насколько большим станет корпус звонка и т. д. Они начали думать над тем, какой должна быть линза. Размер? Качество изображения? Срок службы? Износостойкость? На обзоре спринта они решили провести соревнование. Взяли множество разных типов линз – стеклянные, кристаллические, пластиковые – и поместили их на дешевую веб-камеру, прикрепленную к компьютеру так, чтобы заинтересованные лица, которых они пригласили на обзор, могли видеть разницу, понимать ее и помочь им принять взвешенное решение. У команды владельцев продукта должно быть в и дение, которое они смогут превращать в реалистичный план. Им необходимо определять приоритеты по мере получения новой информации и создавать готовый продукт. Возможно, им нужно будет встретиться с заинтересованными лицами или другими владельцами продукта, чтобы убедиться, что все процессы согласованы.

В Schlumberger говорят, что синхронизация должна быть не только на вершине организации, но и на каждом ее уровне и в каждой совместной работе команды. «Это необходимо», – говорит Брейди. Без команды руководства, без команды владельцев продуктов на исполнительном уровне не было бы эффективности, Scrum просто не прижился бы в компании.

Когда ваша организация уже создала условия для перехода к Scrum, когда вы самоорганизуетесь, чтобы двигаться быстрее, повышать качество и оперативно отвечать на изменения в мире, вы полностью меняете траекторию движения вашей компании. Так сделала IT-команда в Schlumberger. У Эрика Абекассиса есть данные, которые подтверждают это. «Вот здесь мы. Вдвое больше работы за половину времени. И даже лучше».

«Мое намерение, – говорит Эрик с нажимом, – моя миссия – расширить концепцию “команды команд”, которая поддерживается принципами Scrum, чтобы она стала инструментом для управления бизнесом. – На секунду он замолкает. – Это мое в и дение. Моя цель. Над этим я работаю».

Ожидайте сопротивления до Возрождения.Изменения встретят протест. У вас должен быть план. Нужно определить, как вы будете защищать свои scrum-команды от «организационных антител», которые могут попытаться атаковать их.

Масштабируйте Scrum, используя Scrum.Scrum-команды самоорганизуются и распределяют работу, и при увеличении числа команд и объединении их в сеть они сохраняют эти свойства. Вам нужно выталкивать решения по сети так, чтобы они доходили до вершин графа на периферии системы и обеспечивалось устойчивое масштабирование. Если один узел выходит из строя, это не проблема. Система обретает свойства самовосстановления, роста, реактивности и изменения в соответствии со средой.

Масштабированный Scrum создает известный стабильный интерфейс.Вам нужно, чтобы ваша организация была построена точно так же, как и продукты: из неплотно связанных элементов. Создавая такие стабильные интерфейсы, вы формируете сложную адаптивную систему, которая может обучаться и изменяться по мере роста. «Правильная» организация возникает за счет быстрых циклов проверок и адаптации.

1. Какие препятствия могут возникнуть перед командой руководства в вашей организации? Если бы вы были в ней, как бы вы устранили эти препятствия? Что мешает вам сделать это сейчас?

2. Есть ли у менеджеров в вашей компании ясное и востребованное в и дение ваших продуктов? Оно верное? Им делятся эффективно и убедительно? Как, по-вашему, стоит его распространять?

3. Вы хотите меняться? Использовать Scrum? Хотят ли того же другие люди в организации? Как вы остановите «организационные антитела», которые могут мешать внедрению Scrum?

4. Если бы вы могли превратить вашу компанию в сеть команд, как бы она выглядела?

В XIX веке доминирующей теорией распространения заболеваний считалась теория миазмов. Идея заключалась в том, что разлагающаяся материя испускала «миазмы» – частицы заболевания, которые передавались по воздуху. Считалось, что плохой воздух появляется преимущественно ночью.