Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Это действительно серьезный скачок вперед, гораздо больший, чем у их конкурентов. И они при этом по-прежнему теряли деньги. В мае 2018 года посвященный инвестициям сайт The Motley Fool опубликовал свое мнение, сказав, что инвесторы не дураки. Они видят потенциал в изменении бизнес-модели у ведущего игрока на рынке [43].

И наконец, продукт Autodesk – программное обеспечение, которое потенциально может стать более простым в доставке и обеспечении более коротких петель обратной связи между конечным пользователем и компанией посредством облачных технологий. Это означает, что компания может сократить издержки и легче удовлетворять потребности клиентов.

Майкл Хаммер и Лиза Хершман описали это в своей книге с аналогичным названием так: быстрее, лучше, дешевле.

Все эти компании теперь используют Scrum, но с разными целями. Это означает, что их организационная архитектура также различается. Не существует единого способа решения задач. Вам нужно помочь организации формироваться с течением времени. Конечно, это не происходит случайно – необходима начальная точка и нельзя спланировать все заранее. Вам стоит создать граничные условия, а затем проводить проверки и адаптироваться. Компании, как и продукты, должны быстро эволюционировать.

Название этому периоду европейской истории дал Жюль Мишле в своей работе «История Франции», опубликованной в середине XIX века. «Ренессанс» в переводе с французского – «возрождение». И именно таким должен быть образ мышления в компаниях. Им нужно возродиться и стать местами, где быстро выполняют задачи, быстро учатся и быстро действуют. Чтобы масштабировать Scrum, вам нужно отделить то, что вы делаете, от того, как вы это делаете. Как в отдельной scrum-команде.

Вот так это выглядит.

В Schlumberger масштабированный Scrum используют для того, чтобы распространить этот метод по всем странам, в которых работает компания. «Мы используем радикальный подход, основанный на механизмах Scrum и масштабированного Scrum, чтобы убедиться, что у нас есть должный контроль в центре и радикальная автономия на уровне страны, – говорит Джим Брейди. – Это позволит нам ускорить развертку на местах и получить максимально возможную прибыль».

С одной стороны рисунка показан цикл действий scrum-мастера. Он вращается вокруг команды руководства, о которой я писал в главе 6. Scrum-мастер фокусируется на постоянном улучшении как своей команды, так и команд, с которыми он координирует действия, определяя зависимости и способы совместной работы над продуктом. Он отвечает за прозрачность и успехов, и неудач, чтобы организация как целое могла обучаться и адаптироваться.

Энни Ховард, консультант в компании Bain & Company, заинтересовалась некоторыми историями Scrum Inc. о Scrum в компании Bosch и решила углубиться в эту тему, чтобы понять, что именно произошло. Bosch производит все, от посудомоечных машин до автомобильных систем безопасности, от сельскохозяйственных датчиков до электроинструментов. В компании работают сотни тысяч сотрудников. Она большая. И старая – открылась в 1886 году. Но те способы, которые они применяли тогда, не работают в XXI веке. И они это понимают. После появления интернета вещей они поняли, что будут привязаны к сети в определенный момент. Чтобы идти в ногу со временем, им нужно было использовать Scrum. В 2017 году CEO Bosch Фолькмар Деннер сказал: «Для Bosch крайне важна гибкость. Она позволяет нам отвечать на растущие темпы изменений в мире вокруг нас, оставаться лидерами инноваций».

Деннер и его команда решили сделать то, что я уже упоминал ранее: создать двойную операционную систему. Во всем, что требовало инноваций, они применяли Scrum; в остальных аспектах организация оставалась прежней. Вскоре они поняли: чтобы достичь желаемых результатов, стать настоящей организацией Возрождения, им нужно перейти на Scrum во всех аспектах своей деятельности. Деннер с советом директоров решили, что вся компания станет гибкой. Они составили план проекта, заполнили диаграммы Ганта. Они пытались внедрить Scrum, используя инструменты каскадной модели управления проектами. А потом удивлялись, что им не удавалось добиться желаемых результатов.

Они решили полностью изменить себя и руководство компании. Деннер и совет директоров стали scrum-командой. У них появился владелец продукта и scrum-мастер, способные совмещать функции и проводить изменения каждый спринт. Также они решили создать общий бэклог для всей организации, где трудятся 400 тысяч человек.

Управляющий комитет больше не заседал за длинным столом из красного дерева, наблюдая за докладами подчиненных. Они стояли. Они ходили вокруг. Они визуализировали работу на стенах. Они поняли, что планирование на год и ежегодный бюджет ограничивают их теми приоритетами, которые они считали хорошими год назад, а им нужно меняться быстрее. Они перешли к использованию непрерывных циклов планирования и постоянных циклов бюджетирования. Они сократили затраты на свое право передумать .

Когда команда руководства начала сталкиваться с препятствиями и проблемами, она поняла кое-что еще: проблемы, которые они считали типичными для одной небольшой части бизнеса, одного подразделения, на самом деле свойственны всей организации. И впервые они смогли увидеть всю систему целиком вместо того, чтобы фокусироваться на отдельных ее частях.

Они создали список принципов, которыми будут руководствоваться, и опубликовали его в компании. Список озаглавили: We LEAD Bosch. Некоторые принципы были типичны: «Мы живем нашими ценностями», «Мы достигаем выдающихся результатов». Список мог стать типичным корпоративным призывом, который декларирует каждая команда топ-менеджеров и утверждает, что живет им. Но некоторые принципы действительно интересны.

«Мы работаем автономно и устраняем любые препятствия».

«Мы определяем приоритеты, упрощаем процессы, принимаем решения быстро и точно следуем им».

«Мы учимся на ошибках и считаем их частью нашей инновационной культуры».

«Мы взаимодействуем с коллегами из разных областей, отделов и структур – всегда нацелены на результат».

«Мы даем и получаем обратную связь, следуя принципам доверия, уважения и понимания».

Каков был результат? Они наняли в продуктовые группы Bosch scrum-команды, которые ранее работали с производителем электромобилей Tesla. Tesla – невероятно быстрая компания, которая требует той же скорости от партнеров. Используя Scrum, Bosch сократила время разработки вдвое, адаптировав шасси и системы безопасности так, чтобы получилось то решение, которое было нужно Tesla. В сельскохозяйственном подразделении одна группа команд работала над объединенными датчиками, предназначенными для улучшения роста спаржи. Команды производили по десять инноваций каждые четыре недели вместо традиционной одной инновации раз в шесть – восемь месяцев. Подразделение дома и сада полностью перешло на agile-подходы. Это те ребята, которые производили электроинструмент. В команды вошли все необходимые специалисты – от дизайнеров до маркетологов. В них включили все навыки, необходимые для выпуска дрели на рынок.